▲現任日本良品計畫執行董事兼台灣無印良品董事總經理。（圖／商業周刊提供／程思迪攝影）
文／蔡茹涵
去年底，日本無印良品宣布調降4成商品售價，號稱史上最大的一次價格重定。台灣無印良品則在今年3月祭出「新價格宣言」活動，一口氣調降近5百種商品的定價，平均降幅約達15％，引發同業議論紛紛：這難道是追隨總部策略？
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「事實上，台灣才是第一個帶動降價的！」台灣無印良品董事總經理梁益嘉直言。早在3年前，台灣無印就領先日本開始降價，而他，正是那個主動對總部逆向提案的關鍵角色。
今年42歲的梁益嘉，在零售產業創下許多紀錄。他由統一超商儲備幹部入行，擔任過無印良品全台首店店長，37歲即晉升總經理，是統一集團內最年輕的總座。去年，他更破格升任日本母公司良品計畫史上最年輕的執行董事，也是成員中唯一的台灣人。
17年內，從7-Eleven店長，到如今連良品計畫會長金井政明都要埋單他的新點子。前後經歷兩間制度嚴謹的大型企業，梁益嘉的秘訣究竟是什麼？
「這兩間公司的SOP都非常多，但我反而覺得，就是因為我不太愛守規則，才會帶來今天的結果！」他笑道。
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梁益嘉「不守規則」的事蹟，以擔任統一超商區顧問時的決策最為經典。當時，他剛剛接手管理福隆海水浴場附近的門市，日營業額約80萬左右，某天突然接獲上級指令：請於海洋音樂祭期間衝刺業績。
由於音樂祭在8月舉行，天氣炎熱，幾乎所有客人都衝著飲料或冰品而來。與加盟主討論後，他決定先斬後奏。他向漁會總幹事借了漁船用的巨型冰桶，到基隆港買進大量冰塊，再心一橫，一口氣拆掉店內9成貨架。光海洋音樂祭首日，營收就一口氣衝上2百萬元。
一年後，他加入無印良品籌備團隊，擔任首間門市店長。「我只考慮了三秒就答應了，沒想到，這裡和便利商店完全像兩個世界！」梁益嘉回憶。
由於當時台灣採雙方合資，統一持股51％，日方僅負責支援商品，「我感覺更像無印良品的加盟主，沒什麼know-how可言，全靠自己摸索。」
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以短短14天的店長培訓為例，梁益嘉到了日本，卻整整10天都在練習摺衣服和包裝，直到他發現不對、主動詢問，才發現日方竟以為他只是來接受「店員培訓」。最後，他在4天內緊抓著店長拚命提問，帶著裝滿行李箱的資料回台惡補，45天後，位於台北微風廣場的一號店即開幕。
「我很快就發現，過去所有規則都不再適用了，我只能土法煉鋼，重新創造出適合這裡的SOP，」梁益嘉說。
他大膽將統一超商與無印良品的SOP去蕪存菁，僅留下適合的。例如日本非常重視結帳禮儀，須準備兩個錢盤分別收銀和找零，間接影響收銀效率。於是，他選擇刪去一個錢盤，「日本的營業部門有意見，我就直接按計時器示範一遍，每個人看完都是：『哇！』」
2013年，統一超前總經理徐重仁閃退，梁益嘉被公告升任為總經理。從一個被日本人當成「店員」訓練的「店長」，到創下台灣無印首店開幕當月，業績即突破2500萬，接近損益兩平，台灣無印近5年營收平均年增12%，來自他不斷勇於突破現狀。
主動向總部喊出調降定價，也是梁益嘉突破零售產業現狀的策略之一。
「我主動向總部提案這件事，強調就算結局都是產品賣出，但那背後的思考價值是不一樣的。」他分析，近年來百貨通路祭出的週年慶與滿千送百促銷，已經大幅影響品牌銷售狀況，多數商品都只能在打折期間賣出。
為了生存與拉高毛利，許多品牌會變相將定價調高，不斷往下折扣，卻又再次引發消費者對定價的不信任，形成惡性循環。
「有歷史的成功公司，多半都有很多規則。但是，聽話不會為你帶來信任，想出更好、更有效率的規則去改寫它，才會讓人眼睛一亮，」梁益嘉說。誰說身處企業內部，就不能擁有創業家勇於打破現狀的勇氣？
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※精彩全文，詳見《商業周刊》1592期。
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