▲百果園創辦人余惠勇。（圖／翻攝自百度圖片）
財經中心／綜合報導
2018年初，一筆15億元的融資投入大陸水果連鎖店百果園，奠定了它水果零售的霸主地位。從2002年創業至今，百果園已經擁有2800多家店面，2017年一年的收入就高達85億元人民幣。
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但實際上，在2008年時，百果園曾遭遇過致命危機慘虧2億；而也就是在那一年，創始人的佘惠勇念頭一轉，最終反敗為勝，奠定現在的商業版圖。
創業七年看似一帆風順 實際上已慘虧2億
綜合陸媒報導，2002年，深圳福華路上的一家名為「百果園」的水果連鎖店開張，這個不被房東看好、預言注定倒閉的店鋪，在開業後卻好評如潮，這一切都要歸功於它的老闆——佘惠勇。
佘惠勇看似放蕩不羈的藝術家外表下，蘊藏著一顆執著的內心。也正是出於對每一件事的執著，讓江西農大出身的他，毅然決然到深圳從事水果批發，並成功的在2002年時開出了他人生中第一家水果連鎖店。
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此後的六年時間裡，佘惠勇和他的百果園不斷擴張發展，在鮮有競爭的連鎖水果店市場裡擴大著自己的版圖，開了整整一百家店面。
然而在年底結算時，看似鋒頭出盡的百果園卻一直在賠錢，截止到年底已經賠了2億元。而佘惠勇其實也知道問題出在哪，連鎖店要求的產品標準化與水果這種大量種植的作物本質上是矛盾的；也就是只要連鎖店做大，水果的品質就無法得到保證。
佘惠勇努力想改變這種現狀，因此更嘗試去找經濟學教授解惑，然而教授告訴他：「只虧兩個億你已經做的很好了，一般人做這種模式早就倒閉了。」聽完教授的話，佘惠勇仍不妥協，他認為一定可以有方法能讓百果園繼續發展下去。
▲ 余惠勇靠「利他」信念成功重振百果園。（圖／翻攝自百度圖片）
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靠「利他」成功利己 兩對策反敗為勝
在經歷日夜思索之後，佘惠勇終於有了兩步對策，而這也讓佘惠勇成功翻轉了百果園的劣勢，順利成為大陸水果連鎖店的龍頭。
第一步：先從源頭把關，從合作種植戶下手，讓利農戶。
佘惠勇開始對合作種植戶的產品定下嚴格要求，所有的合作種植戶必須要按照百果園的標準去種植、培育水果，建立起標準化的考核，只有合格的產品才有資格被百果園採購。
這一系列規定起初引起了不少供應商的反對，提高標準意味著瑕疵品全部需要種植商自己消化，這無疑會增加他們的成本。
然而佘惠勇也早有對策，在提高收購要求的同時，他也主動提高百果園水果的收購價格，尤其品質越好的產品，收購價就能越高。
經過種植商們衡量，在百果園這個政策下，他們的利益實際上不減反增，而且如果能夠種出品質更好的水果，百果園還會長期和自己簽訂訂單，可說是百利而無一害。
就這樣，百果園的水果品質迅速提升，為後續百果園的反攻奠定了基礎。
第二步：從店面下手，讓利客戶。
佘惠勇在百果園實行著「三無退貨」原則，無理由、無效票、無實物，只要你對產品不滿意，皆可退款退貨。在這一大膽的手段下，讓不少人對百果園好感大增，百果園很快成了高品質水果的代名詞。
▲ 百果園業務重整後，水果品質提高許多。（圖／翻攝自百度圖片）
其次，佘惠勇對店面管理也非常嚴格，他帶頭戒菸，要求所有商店無菸化，為顧客提供優質服務。
有人問佘惠勇他成功的秘訣，佘惠勇舉了舉自己手上的計數器，說了兩個字：利他。佘惠勇每天都會在心裡默念「利他」，只要心裡默念一次就會按一次計數器，「利他」也成為了佘惠勇和百果園經營的信條。
百果園的「利他」行為，也讓它在2008年危機後一舉反攻，打破了房東「不能盈利」的預言。
「利他」看則簡單，但有不少商人會被利益迷住雙眼，死守著眼前的近利，不肯讓出半點利潤。而當創業合夥人不肯分享利潤，企業內自然猜疑重重，生意一落千丈；企業家不肯分享成果，結果只能守著自己的地盤，佔地為王；更有人直說「你都不讓別人賺錢，別人憑什麼讓你賺錢？」
「利他」也是一種互相信任的行為，企業讓利客戶，客戶以購買產品來回報商人，以退為進、「利他」才能利己，就連阿里巴巴創辦人馬雲也秉持著這項信念，將阿里帶上了電商巨頭的寶座。
而佘惠勇正是深知「利他」的本質，並在十幾年的時間裡不斷堅持，才有了百果園今天的局面。