▲ （左起）光隆集團董事長詹賀博、玉山金財富管理事業處資深副總張綸宇、香港中文大學教授范博宏、遠見雜誌副總編輯李建興。（圖／遠見雜誌提供，下同）
記者李瑞瑾／台北報導
許多人可能會認為家族企業後代，是含著金湯匙出生的小孩，但實際卻是不然，在面臨科技化、全球化等挑戰時，企業接班人面臨讓公司轉型的難題，身上背負的壓力更大，對接班人來說，或許比上一代更難經營公司。
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《遠見雜誌》針對全球家族企業接班傳承進行了大調查，發現台灣家族企業對傳承的急迫性高於全球平均，但家族成員對於股權及傳承規劃的方向，則略有不足。
遠見雜誌總編輯楊瑪利指出，從創業潮到現在，已經差不多到了尋找接班人的時候，但台灣平均接班時間卻比預期晚了五年。根據調查統計顯示，台灣企業對「傳承接班進度」最有急迫感，但家族成員對公司未來股權結構與分配以及對未來的傳承規劃等，共識度都偏低，遠見指出，或許台灣家族成員共識不夠，才導致接班進度危機意識最高，認為傳承迫在眉睫。此外，更認為傳承的內容中，無形資產也非常重要。
成立將近60年的光隆集團如今已至第三代，現任董事長詹賀博表示，從父親手中接下光隆時，公司狀況並不是很好，加上自己沒有在家中公司工作的經驗、父親病重等情況，讓他感受到迷茫與時間緊迫的壓力。
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詹賀博分享，他認為家族傳承的最需要注意的有三個關鍵，第一，股權的分量。對於上市公司來說，持股雖不用達到一半，但是必須有一定的份量讓自己有話語權，因此，他自掏腰包慢慢買進光隆公司股票，進入公司一年，將手中持股增至1成。
第二，是家族的價值觀。他認為，有形的股權會越分越少，但無形資產可以越累積越多，若家族團結、擁有共識，再加上與員工關係良好、員工願意支持等，對家族傳承是很大幫助。
第三，是接班人加入的時間與成績。詹賀博說自己是在2007年、29歲的時候加入光隆，透過先前在科技業的大規模製造工作經驗，在加入集團之後，順利地將先前的經驗運用在光隆集團，他在2010年時就爭取到羽絨原料事業部負責人，當年該部門的營業利益是1億6500萬，佔全公司營業利益7成，2011年時則是1億9600萬，但全公司營業利益則是1億9100萬，因為全公司四個部門中有兩部門在虧損，他也因亮眼的業績表現，順利地當上了執行長。
在投入光隆集團之後，詹賀博也走出了自己的路，為了實現父親「不要花錢只要賺錢」的目標，他透過與前代老員工合作、再加上三位從科技業找來幫忙的人手以及申請到的國防役創新人才，找出了羽絨原料特殊加工技術，做出防潑水、防火的衣料；此外，引入科技產業的製造管理水準，透過朋友的幫忙，讓他不用花到什麼錢，就順利引入更有效率地製造生產模式，並成功運用在越南廠區，讓越南廠區規模擴大，至今已有10個成衣廠、獲利超過7成。
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香港中文大學金融學系與會計學院雙聘教授范博宏認為，接班人才必須從20年前就開始培養，且老一輩的人在挑選人才的過程中，也必須注重溝通整合能力，尤其是「科學溝通」、用數字說服對方，對員工也是一樣，更要傳承父輩的無形資產，像是員工或是上下游廠商的信任、價值觀念等。他說，詹董事長就確實符合了這些要點，也提醒這些都是在傳承時必須要注意的事情。