▲台灣IBM全球企業諮詢服務事業群合夥人李立仁。（圖／記者黃克翔攝）
採訪：吳佳穎
攝影：黃克翔
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文／吳佳穎
新冠肺炎（COVID-19）疫情讓台灣許多原本當「空中飛人」的老闆無法飛出國，只能留在台灣，疫情逼得他們找顧問次數大增。「尤其近期大家看到數位轉型的重要，變得很需要顧問」IBM全球企業諮詢服務事業群合夥人李立仁說，原因是大家突然要面對很多「新日常」，這些新日常的變化都很激烈，震盪出企業體質的缺陷。加上這些企業主都不能出差，又看到問題，急迫要做一些改變。他點出三大關鍵，重視供應鏈的重要性、運用智慧製造降低資本支出，同時佈局生態系「提升為智慧的製造業、解決方案供應者」。
作為老闆們諮詢顧問，李立仁說，這些企業主面對外在環境變動，全都急著「勵精圖治」，而且要治立竿見影看到成果，所以就跟顧問業比較緊密合作。他們想知道：工具面有哪些工具可用，策略面，別人在做些什麼？的確從COVID-19爆發這半年，接觸的企業主比過去幾年加起來還多！都是CEO、董事長自己來討論，不管是需求、對話跟轉型類的專案，比過去暴增數倍。
▲台灣IBM全球企業諮詢服務事業群合夥人李立仁擅於傾聽業主的痛點，歸納出清晰的解決藍圖。（圖／記者黃克翔攝）
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「COVID-19的確是一個很大的轉捩點」李立仁分析，台灣很多製造業、代工、ODM，它的營收很大可是毛利率相對比較淺，在COVID-19之前，做智慧製造也是在談Productivity(生產力)，或靠saving，透過一些人工智慧、IoT（物聯網）、自動化去提高生產力、降低成本，談的都比較是單點或場景、場域的應用。
但COVID-19爆發後，全球最大的生產基地中國開始封城，對產業來說，突然間變成要面對「封城斷鏈」的狀況。其實，從中美貿易開始對立，台灣製造業已陸續在佈局，希望不要把所有的產能都放在中國大陸這樣一個所謂的世界工廠，而是「更均化分布」，不管是拉回台灣、分布到東南亞、印度。
李立仁說，在COVID-19之後，這個佈局變得要快速、加速，不但有封城，產業這時候開始陸續面臨終端、零售端的需求也可能忽然間冷凍，可是一些宅經濟消費需求又忽然間急速躍升的詭異狀況。製造業者從接單、生產、出貨，可能面對供應鏈斷鏈、材料出不來或者停產，終端市場可能兩極化變動。突然「鏈」的概念，被突顯了。
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以前智慧製造都在談「單點的自動化」或「智能化」，現在產業整個從接單、產能、物料到整個訂單履行配送(fullfillment)，這樣需要一個全面性鏈的概念。
▲製造業老闆們疫情期間無法出國，留在台灣勵精圖治，氛氛找IBM顧問，盼能釐清問題，不要再斷鏈危機。（圖／IBM提供）
疫情衝擊之後 產業追求能見度
他指出，企業突然被迫面對自己在全球化的產能布局跟排產的短處，「原來數位能見度，其實還是比較破碎或人工的！」尤其在不同的區域，要不斷地根據客戶需求變化，再不斷地調度、重新盤整，這個數位能見度幾乎不存在。企業主的決策通常不一定趕得上終端需求的變化，每個決策的獲利率能見度也會偏低。「可能有些緊急來的訂單，但你就是張羅不到物料！」
「過去大家習慣庫存一些容易稀缺的高單價的策略性物料，像IC、hard D、SSD，」李立仁說，現在忽然間發現，很多的訂單出不去，是因一些小型被動元件、連接器這種「大家沒想到」的低單價物料，可是即使是一顆小物料，都會造成一筆訂單沒有辦法達成。因為以前大家都覺得，這東西不會斷。
大家才開始思考，供應鏈的能見度、供應鏈的避險機制，到底在哪裡？智慧製造應用在供應鏈上，有沒有一些預警機制，而不是等到生產排程上物料開始斷線，才來做一些「很人工的」追物料、追供應商等。
▲每個小零件、環節都是產業鏈的關鍵。（圖／IBM提供）
另外，製造業結構性的問題也浮現，李立仁觀察，企業主在COVID-19衝擊後才開始體認到，這是一個全面體質、基礎工程的問題。「不是說，不是因為大家在喊5G、在喊AI、IOT，好像我工廠某個產線、某個設備、有在做這樣的應用，拿香跟著拜就已經踏上了智慧製造的路了。」
創造生產力提升5%、10%還是重要，但「高營收低毛利」的商業模式必須改變，不少企業意識到，得要去加速一些新興事業，尤其是一些科技去驅動的新興事業，5G、IOT、AI、或者是車載的垂直產業應用。要慢慢從硬體的生產，變成一個垂直場域的solution provider。
他分析：「純代工，或純ODM有結構性問題，我營收的base就是這麼大，毛利那麼低，我也切割不掉這些大客戶，可是我九成九的企業的經營，跟營運陷在這個很大的base，如果我沒有長出一個新的事業，就不會產生一個好的營收加利潤的優化組合。」
當然台灣的產業做這種新事業，還是有很多的不擅長。「我們最近跟很多企業主談，大家都會某種程度認同，第一是，大家對於育成新事業這件事情，其實並不擅長，大家每天都還為了99%的核心事業疲於奔命，到底有多少人力、心力跟決策力，用在新市場的開發和進入上?」
台灣的製造業對於建供應鏈很擅長的，建立生態圈這件事情是很陌生，因為這裡面還包含了營運的科技(operation technology)、資訊的technology，這裡面的軟體、硬體跟集成商，跟過去台灣製造業的觀念是很不一樣的生態系統（ecosystem）。
▲5G、車載應用組成的生態系廠景應用。（資料圖片／記者洪聖壹攝）
只會硬體語言 打不進新事業生態圈
李立仁舉例，在新的生態圈大家談的是你要多少「work load」工作內容，比方說一個「路上影像辨識」這是一個「work load」，辨識完，要計算、機器學習，產生計算後，這個產出後去影響「車子的行徑路線」，這又是另一個work load，每一個work load可能有不同的解決方案供應者，這樣的供應包含硬體、軟體、分析，是另一種整合，和傳統我們講從產線到供應量的增加，其實是兩種不同的意義，但兩種議題都重要。
在原生核心事業裡面，該透過智慧製造去提升生產力、成本降低，這都是日常都要做的，但如果不開始新事業、加入新的生態圈，繼續緊守供應鏈，就只能站在被動的生意裡面，不知道你什麼時候會被淘汰，就像疫情帶來的劇變。
做軟體開發和硬體開發的思維基礎很不同，台灣產業從硬體出發，就還要經過軟硬整合。這些經驗值和人力，對傳統製造的領域是稀缺的，以前賣零組件，只要講技術、規格、價格；轉為我解決方案應用的提供者，就要講應用場景是什麼、場景場域的理念、提供什麼功能和效益、上下流程整合度如何、誰能夠去導入等。
▲台灣產業從硬體出發，就還要經過軟硬整合。這些經驗值和人力，對傳統製造的領域是稀缺的。
「可能你會發現新市場一直打不開，因為你講的不是生態圈那種語言，而是ODM的語言，因此主事者的腦袋也要換，不能只聚焦Cost，否則操盤跟佈局一定都是短期的ROI，這也是一個很大的挑戰。」李立仁強調。
李立仁指出，其實智慧製造沒有1.0、2.0的級別標準，大家做的深深淺淺，而且產業的聚落差別很大，同樣的技術，可能半導體用了覺得進步很有限，但是對組裝來說，已經是很大一步，就很難定標。
李立仁不希望大家在說名詞時，把它變得很學術，當成一種話術，「因為當你真的進到製造的環境裡，沒有人是為了要『工業4.0』去做什麼，大家在想的都是要怎麼生存下去。」
談到顧問的工作，李立仁說：「我覺得，要每個人，帶著辨識自己、結構性、有層次的，把這些議題講出來，要求可能太高，而且每個人當下suffer（遭遇到）的點不一樣，這就是顧問的用處。其實這些議題也都是從企業聽到的，但顧問會做邏輯性的分類、架構，把議題梳理出結構，提出建議跟解決方案。」