記者張佩芬／台北報導
陽明海運這兩年獲利暴衝，掌握這麼龐大的資源，集團董事長鄭貞茂如何領導陽明備受各界關注。鄭貞茂直言，陽明是官股事業，同仁基本上服從性高，但面對外界激烈競爭有時反應會慢了點，他以集體領導方式，讓決策更為精準，群長則改為委任經理人(合約制)，賦予更大的責任，他們的工作因此跟僱傭契約的保障不同，而相對的，公司透過一些獎勵辦法給予回饋。
陽明在去年8月就已悄悄領先國內海運業界，實施委任經理人制度，除了已接近退休年齡的副總經理級以上主管，其餘9位副總經理與群長都簽下委任合約。
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▲陽明董事長鄭貞茂透露，公司已開始採取集體領導，並將副總經理級改為委任經理人。（圖／記者湯興漢攝）
鄭貞茂表示，經營海運真的很辛苦，除了每天要應對疫情造成的各種突發狀況，他的壓力是要如何將公司帶向永續發展、如何配合政府政策、如何對股東有交代，不能躺在那兒等著錢自己進來，要思考如何精進、改善與做對的事，做對的事才會有好的結果，因此決策非常重要。
鄭貞茂分析，陽明同仁都很優秀，但因官股身份，基本上都是乖乖牌，聽從長官命令，但在競爭激烈的航運市場，有時在反應上是慢了點。他說：「以前陽明的領導比較強勢，而我個人傾向集體式領導，經董事會一起研究，群長改成委任經理人，賦予群長更大責任，但公司也研議一些獎勵方案對他們做回饋。各部門需要溝通的問題，透過每周召開的群長會議協調解決，不會今天A、B部門開會，明天C、D部門開會。」
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鄭貞茂去年底表示，他接下陽明後，推動三階段營運改造，包括改善財務結構、擬定完善公司治理架構，接下來要迎頭趕上同業，如今陽明獲利滿滿，同仁除了績效獎金也會依公司章程規定領到員工紅利，大家都很想做事，過去十年公司都在虧損，想方設法要降低成本，會有守成心態，現在需要的是積極的作為。
近期公司將投資部門一分為二，拆成投資發展部與投資後的轉投資事業管理部門，此外原與保險部門在一起的風險控制，也另外成立單獨的風險控管室，直屬總經理督導，就是要把事情做得更完善。
鄭貞茂表示，公司今年把主軸放在三個A，包括適應（ADAPT)、敏捷(AGILE)與達成(ACHIEVE)，現在陽明同仁做事都很快，最重要的是要達成目標。鄭貞茂笑說，或許明年會推出3個B，但現在還沒想好。
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陽明的前身是招商局，招商局創立於1872年，至今已有150年歷史，改制為陽明海運也已有50年，2020年初新冠肺炎疫情爆發後，因為各國封城造成貨櫃船運市場大亂，塞港、缺櫃、缺工造就了超高運價。陽明去年獲利高達1641.91億元，是過去26年獲利總和的89倍，創歷史新高，市場法人預估今年營收有機會再突破，而陽明過去26年當中有賺錢的年度合計獲利是666.98億元，加上虧損年度合計才賺18.37億元。