相較一般基金經理人,金鑽獎長青樹、貝萊德寶利基金經理人詹祖光,不在乎公司每月營收表現;但這不代表他不看重數字,而是追蹤、計較數字的方式與其他人不同。他如何思考一家公司的投資價值,使長期績效立於不敗?
文/歐陽善玲
為深入了解投信老將詹祖光的投資邏輯,《今周刊》特別在重量級外資論壇會後,請他分享近四天內拜訪超過二十家公司的心得,透過他的第一手描述,我們發現,王牌經理人想的,果然和一般操盤人不同!
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「拜訪公司時,我最重視的是企業長期本質;特別是面對環境改變時,公司策略調整、因應能力如何。」詹祖光說,不少法人拜訪公司,很在意公司上月獲利及下月營收表現,特別是國內規定,上市櫃公司每月都要公布營收,法人就會把這些數字,當作買賣重要參考。「但,我最常問公司的一個問題是,你們最近都在忙些什麼?」
一句提問 看穿企業本質
詹祖光舉例,日前拜訪了一家零售通路商,按照慣例,他一開口就提出這個問題。只見總經理平實地回答,「最近在忙著改善控制費用的系統。」這句話,聽起來很普通,沒有太大亮點,更不是法人期待的新產品、新客戶、新訂單計畫,實在不吸引人。詹祖光卻聽出了興趣,願意進一步花時間了解。
「以前,這家公司組織架構之下有一位營運長,營運長下還有區長、店長;總經理發現,有些區長、營運長做久了,常會有隱匿的情況發生。」詹祖光像說故事般,解釋公司過去遇到的問題。「例如,為了衝業績,一些在上位的老鳥,就會想辦法把庫存堆高,總公司察覺不到,根本無法控制。」
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總經理得知消息後,決定將公司層級扁平化,店長直接向總經理回報店內銷售狀況,即時反映;而區長變成了顧問,「過去,諸侯割據的情況,現在都不會發生了;底下有想法的年輕人,也更容易出頭。至於公司庫存水位則持續下降,通路銷售狀況也開始好轉。」詹祖光認為,總經理意識到公司結構出了問題,並著手進行內部調整,這一點,就比追蹤營收更有意義。
「改善費用系統,就能使公司內部產生質變;不要小看這些細微變化,背後牽動的一連串改變,可能都是日後投資關鍵。」他說,這家通路商建立了一套新系統,例如,某產品一年只能賣出兩件,先前補貨時,卻一次直接補了一打在架上,然後產品一賣就是六年,非常不合理。
內部質變 牽動投資關鍵
系統更新後,通路商可依照產品銷售狀況,重新規畫陳列架;如果架上產品只須擺放六個,就能滿足消費者一段時間內需求,店家就不會多囤積貨品在架上,多出來的展示空間,還可擺設其他商品,讓消費者選擇更多元。
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「這些事,一般投資人較少關心,但對我來說卻很重要;至於營收表現,我也不急著檢視,只把它當作參考。」詹祖光指出。
「像前兩天拜訪一家網路銷售公司,平台上販賣汽車、服飾用品、房屋及寶物;日前公司公布營收,年成長數字衰退,股價就劈哩啪啦往下殺。其實花時間了解,就知道公司營收衰退原因,是為調整銷售品項。由於服飾品毛利較低,又須庫存管理,在降低成本考量下,公司決定不再自行批貨、採購服飾,只專注提供網路平台,進行高毛利產品銷售。」他說明,一般人容易被營收數字表象迷惑,若能耐心探究其中原因,更有助於投資。
有一種情況,是四面楚歌、外在環境對某些產業極為不利,但詹祖光卻能理性回歸基本面,分析個別公司投資價值,不在乎是否與大環境背道而馳。「例如中國政府打房政策明確,態度從沒有軟化,這件事人盡皆知;大陸營建相關產業也被市場唱衰、投資人避之惟恐不及。」他提出不同想法。