▲陽明海運董事長 盧峰海。（圖／商業周刊／攝影賴建宏）
文／萬年生
在一個你死我活的企業戰場，如果你是業界老二，如何說服老大與你合作？更何況，你跟老大的營收差距，已不到10％！
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這個市場第二大，又能說服市場老大的人，就是陽明海運董事長盧峰海。
翻開公開資訊觀測站數字，2015年前9月，陽明海運營收近千億元，距離業界龍頭長榮海運的營收差距已不到6％。去年，盧峰海更讓長榮決定加入他20年前籌組的全球海運界第一個國際航商聯盟，把同業資源整合成自己的競爭力，成了陽明營收靠近長榮的助力。
這個由他打造的國際航商聯盟，運能市占達17％，居全球第三。
他把餅做大
揪單打獨鬥同業組聯盟
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盧峰海是一個高雄漁村出生的小公務員，他成為航運界領袖的過程，就如同陽明一路成長的翻版。一個沒有資源的人與海運公司，要做大，就只能靠合作，海運聯盟，就是他突破的關鍵點。
當時陽明總運能只排全球17位，但現在透過這個由他打造的聯盟，定期航班數量則躍升為全球第二。
他在《逆風順航：盧峰海的創新船奇》書中透露，國際航商聯盟的想法，是他當初為了推動公司民營化，接連辦理國營事業首檔海外可轉換公司債（ECB）及發行全球存託憑證（GDR）時，藉此吸引國際投資人埋單的策略。
「世界工廠在哪裡，我們船就開到哪裡。」早在1996年，企管博士的盧峰海就發現，在貨櫃船舶標準化、大型化時代，光靠陽明一家公司的資源，無法迅速壯大和歐美大航商競爭，只有打破航商習慣單打獨鬥的營運模式，整合競爭對手資源，才能降低單位成本，也才有贏的機會。
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而整合彼此客源後，不只船艙容易滿載，更能逐漸擴大運量，運用噸位更高的船舶運輸，達到規模經濟，降低單位成本、減少靠港次數，又有運送時間加快、服務班次更密、範圍更廣等好處。
他畫三個圈
讓台中日船商從對手變夥伴
但打群架的想法在當時是全新概念，尤其競爭對手間部分客源會重疊，客戶衝突時容易破局，過去又沒有成功案例，他找來的合作夥伴中國最大船公司中遠集團，和日本川崎汽船都對可行性半信半疑。
他如何說服別人嘗試成敗未知的事？
「我畫了3個圈圈，代表三家公司各自主力業務範圍重疊不多，」盧峰海靠一張圖說服對方。
只不過，舉凡客戶取得、艙位分配、停靠碼頭的先後順序，都涉及利益分配和成本。若真有衝突，則透過「熱線」親自溝通解決。
他不怕讓利
適度妥協才能擴大利益圈
隨韓國韓進、長榮海運陸續加入，成員由3家增為5家，增加了溝通複雜度和營運衝突機率，成員間競合關係更微妙，維持聯盟的難度也越高。必須從過去單打獨鬥時自己主導，調適為適度喪失自主，適度妥協和讓利的心態。
盧峰海說：「犧牲小的，才能成就大的。」以美西航線為例，可能有聯盟成員客戶要停靠洛杉磯、有的則要停靠奧克蘭，這時候只有妥協，犧牲成本，兩個港都停靠；甚至彼此各自攬貨時遇到競爭客戶等利益衝突問題，也得適時讓步，「這次這個客戶給你，這個就給我。」他透露。
這股熱情，盧峰海讓全球第一個航運聯盟成功運作，讓陽明越做越大，也讓他成了今日的台灣海運業整合王。
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