採訪整理：林倖妃
攝影：王建棟
Pebbo是一家專注於創新的設計顧問公司。曾在美國知名創新顧問公司IDEO任職7年，執行長陳雅博懷抱著幫助企業改造組織文化、制訂創新策略，以創造新商業價值的理念，於2011年回到台灣創業。
台灣「製造業模式」已走到盡頭
我從小在台灣長大，因為成績不好，父母擔心我無法適應考試制度，國二就把我送出國，到加拿大從語言學校念起。之後又轉往美國繼續高中學業，成績才開始突飛猛進。大學畢業後，第一份工作是到美國知名的創新顧問公司IDEO擔任電腦工程師。
沒多久，我就無法滿足於當電腦工程師的日子，轉往市場行銷。當IDEO要在上海成立分公司時，我也從美國加州總公司到中國上海，從專案人員到擔任市場行銷、公關經理等職務。
我曾和台灣各式各樣企業主和新創團隊聊天，發現大家都意識到，過去以「製造業為主體」的模式，已經走到盡頭，懸崖就在眼前。
一直以來，台灣做「一到一百」很厲害，但要做「零到一」卻沒有人會。過去我曾嘗試幫助台灣企業和IDEO合作，此時，我興起了回台創業的念頭。
我的老闆、也是IDEO創辦人之一的凱利（David Kelley），對我的影響很大。我要離開前，他提醒我永遠要記得一句話：不要低估當好人的影響力。他的意思是，我們的社會嚮往名利和成功，過度追求績效和專業，反而犧牲當好人的價值、低估當好人的力量。
光辦工作坊不能改變組織文化
回到台灣創立Pebbo，我要做的是「對的事情」，幫助企業了解並做到真正的創新思考。
談到「設計思考」，一般有三階段：第一階段是工作坊，但這只是讓你知道怎麼一回事，辦得再好也無法幫助組織；第二階段是將設計思考運用在真正的專案中，也就是doing the work；第三階段是改變文化。
我接觸到的所有企業客戶，都說改變文化就是他要的，幾乎成為人人搶著要的「聖杯」，但真正能做到的很少。因為絕大部份企業主都搞混一件事情，以為只要辦工作坊就可以改變文化，其實每一階段的間距非常大。
我也意識到，文化很難真的改變。因為台灣企業組織大部份是金字塔型，講求的是製造業模式，以達到利益極大化。
好的新創團隊要用「菱型」。你可以想像將最上面的角角切掉成為「鑽石型」，上面是一群人，如同管理委員會，但中間需要最多人。
所有工作者，即使是第一線的行政人員，他的工作內容和未來發展，是我們一起訂出來的，而不是我說他照做。人和企業間找出交會點，他可以觀察企業需要什麼，或做什麼可以幫助企業成長，同事也可以幫助他一起想，這才是創新組織該有的面貌。
這樣的團隊講求的是角色分布，而不是位階高低。
但台灣組織停留在金字塔，就無法做創新，因為中間斷層超大，尤其華人社會容易有皇帝病，而一個人管最容易出問題。
相對於歐美，亞洲為何無法創新？方法論不難學，觀念也非常簡單，台灣不是不知道如何做，真正的問題在文化和觀念。除了金字塔式的管理之外，更無法接受創新過程需要的「不穩定」和「模糊化」。
從我協助企業的經驗看來，企業大部份的問題或許是在老闆，而不是在員工。大家都說台灣人才流失，但光是留下來的人，讓他們好好發揮，就可以做出很棒的事情。……（ 完整報導，請見《天下雜誌》561期 ）
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