日本最大伴手禮公司F-紅馬擁三大優勢來台IPO，總經理川崎貴聖要藉此平台，將紅馬發展成為環亞洲的大企業。
文．顏瓊真
在日本伴手禮市場居龍頭地位的F-紅馬(2928)控股公司，卻選擇到台灣來ＩＰＯ掛牌，總經理川崎貴聖面對外界好奇，不諱言地談到，看中的是台灣市場的募資環境，以及台灣政府近幾年極力推展觀光，有利伴手禮業務的推廣；而曾經在上海創業的他，更明白指出，想藉由「台灣經驗」，為前進大中華市場鋪路。
擁三大優勢 市占第一
F-紅馬於2011一年六月成立，資本額為4.25億元，轉投資亞洲紅馬百分百間接持股RHT(Redhorse Traverler)，RHT則於一九六四年成立，迄今有五十多年歷史，早期以承作日本旅行社相關配貨到府業務，於日本銷售旅遊相關的海外伴手禮及國內土產。
因日本人於旅遊之際有贈送親朋好友伴手禮習慣，RHT提供線上或提前預約而送貨到府服務，節省旅行挑選物品的時間，提高禮品完整的價值、運送的價值和容量擴大的價值，滿足日人送禮的禮儀和時間的方便性。
F-紅馬的營收有高達66％與日本海外銷售相關，26％則是日本國內旅遊消費為主，係屬於觀光旅遊產業中的伴手禮銷售事業，為日本海內外伴手禮龍頭，市占率達53.25％，遠高於排名第二名的JTB商事(40.2％)及第三名的三洋堂(6.54％)。
能有如此大的領先地位，主要是紅馬在伴手禮業務上有三大優勢，包括： 一、產品採購能力：與超過一萬六千家的供應商擁有穩定良好的合作關係，產品來自全球各地。 二、物流管理：於大阪設有物流中心，確保貨品進出正確性和運送效率。透過物流中心的管理，每年送達顧客手中的產品超過五十萬件。 三、通路廣布：與超過一萬多家的日本旅遊業者合作，由旅行業者介紹及推動F-紅馬的伴手禮服務。
故鄉納稅業務占先機
不過，未來的成長動能，則來自於川崎貴聖於2014年三月走馬上任之後，極力開拓的「故鄉納稅」業務。
什麼是「故鄉納稅」？川崎貴聖解釋，日本人口集中在都市，長年發展下來，城鄉差距大，導致許多市鎮因為高齡人口集中，進而產業凋零、稅收減少，更加留不住年輕人，造成產業空洞化的惡性循環。
日本政府為了增加地方稅收、振興地方產業，於2008年安倍首次執政時創設「故鄉納稅」政策，並在2014年開始強化政策的推廣，參與故鄉納稅的民眾，所捐的款項可抵免每年應繳納的所得稅和住民稅。
簡單來說，假設納稅個人每年需向居住地繳納一百萬日圓的稅金，則其中的20％稅金約二十萬日圓，可以做為故鄉納稅，捐給任一地方自治體(等同於台灣的鄉鎮市公所)，以抵銷所需繳納的稅金；而獲得故鄉納稅的地方自治體會拿出所獲稅款的約40％，約八萬日圓來購買特產品，再回報給納稅人。
對自治體來說，因獲得捐助而增加地方財政稅收，而對納稅人來說，捐贈金額可用於抵稅，又能獲得自治體所回贈的禮品，可謂是雙贏。
地方自治體在操辦故鄉納稅業務時，大都委外辦理，且為了確保業務不出差錯，則又慣常會找最大的公司來外包，此對很早就切入市場，並領先同業的紅馬來說，相當有利，尤其曾在協辦過程讓某地方自治體，原本要花一個月才募集到的財源，於短短兩天就募到，而建立起口碑。
在納稅個人捐給地方自治體時，紅馬可以收取4％的服務手續費，而在地方自治體購買土特產時，紅馬的採購毛利率可以有10～15％，因此，當紅馬手中拿到的地方自治體外包案件愈多，紅馬的業績會更好。
故鄉納稅為未來獲利的赤兔馬
紅馬挾其在伴手禮事業五十多年的經歷切入市場，並利用其在日本全國二十七個地方營業據點的在地優勢，截至2015年第三季，已與七十一個地方自治體有銷售實績，貢獻銷售收入達七億日圓。
由於日本的地方自治體有1788個，目前僅有248家自治體開始使用外包服服務，未來仍具有非常大的市場開發空間，預期2016六年故鄉納稅營收可望增長二倍以上，可占到整體營收的四成，為紅馬未來營收及獲利成長的主要動力之一。
談到紅馬在故鄉納稅業務的領先地位，川崎貴聖的神情相當愉悅，但當被問到，是怎麼做到的？他搖搖頭嘆說，「當初，大家都很不看好！」
「但這並不能怪他們！」川崎貴聖話鋒一轉談到，畢竟紅馬的員工，在過去四、五十年事伴手禮的開發模式已經「定型」，且做得很順手，突然要他們切入新的業務，嘴上不說，但行動上不樂意配合，自然事倍功半。
用行動力開創新局
由於業務一直沒進展，川崎相當不滿意，但他知道，一直罵員工是沒有用的，他必須換個方法，此時，他發揮前一個工作，也就是專門幫人解決問題的戰略諮詢「顧問」長才，找出問題，並另外組織新的團隊來推動，由行動派的他親自帶著跑業務。
終於在2014年七月「破蛋」，接到北海道地方自治體的第一個委託案，川崎回憶當時興奮的神情，就好像贏得比賽冠軍般，他對著員工說，「你看，我們做到了！」信心滿滿的他，舉起握著拳頭的手臂，振奮地跟員工打氣，「我們一起做！」(文未完)
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