▲IKEA百元商店開幕。（圖／本報資料照／記者林敬旻攝）
文／蔡茹涵
12月中，台灣區宜家家居（Ikea）將在台北通化街夜市商圈推出百元商店，宣告求新求變。事實上，11月間，這個全球家具零售龍頭已大動作宣布：創業迄今最龐大轉型計畫，即將正式開始。
淨利掉、點擊卻超高
家具龍頭啟動遲來的轉型
「我們發現零售業版圖正在改變，而且規模和速度都前所未見！」宜家母公司Ingka集團執行長柏登（Jesper Brodin）在公開聲明中坦言，這促使他們必須大幅重整組織，才能呼應消費行為的劇烈變化。
首先，宜家將在2020年前裁撤全球5％的員工，人數約7千5百人，多為行政、公關、人力資源等後勤支援職務。
緊接著，它將在全球主要大都市新增30家小型門市，加速投資物流配送與數位業務，並新聘1萬1千5百名電商相關人才。換句話說，這些小門市除了服務消費者，更大的戰略意義是成為就近發貨點，《快公司》雜誌更直接比喻：「宜家描繪的未來，看起來更像亞馬遜的物流中心。」
眾所周知，宜家最擅長的，就是透過一個個氣氛溫馨的現場體驗空間，讓你盡情試坐沙發、試躺床鋪，進而產生購買衝動。但也因此，先前它轉型電商的態度並不鮮明。
是什麼讓「體驗之王」終於決心動起來？答案是危機。
2017年，它營收持續上升，淨利卻由42億歐元驟降至24億歐元，跌幅高達41％，主因為子公司、產品與供應鏈表現不如預期。今年表現也不理想，截至8月底，因原物料上漲，淨利已較去年同期下滑14.7％。
一片低潮中，財報特別指出一項重點：在沒有被視為首要任務的情況下，宜家官網在2017年的總點擊數高達21億次，線上型錄與店鋪App的下載量也超過1億3千7百萬次。再加上歷史悠久的零售賣場西爾斯（Sears）等同業，都因不敵電商巨浪而相繼聲請破產，舊模式遭逢挑戰，新機會浮出檯面，改變，顯然已迫在眉梢。
挑戰：電商拉高成本
與過去成功邏輯完全顛倒
然而，身為一間10年來營收從未衰退、堪稱模範生的企業，它對電商的反應，為何這麼慢？
原來，電商營運邏輯，將完全牴觸宜家一路走來的成功商業模式。
平價是宜家不能被取代的核心競爭力，包括簡約設計、採購原物料、扁平化倉儲包裝、鼓勵消費者直接帶回家等環節，都圍繞著這個主軸。
《富比世》雜誌和顧問機構TradeGecko都曾指出，由於家具龐大沉重，運送物流支出將占整體成本約一成到兩成，宜家發明了一種稱為「每次觸摸成本」（cost-per-touch）的特殊戰術，原理是「觸摸過產品的手越多，與之相關的成本越高。」
以一般訂購家具的流程為例，從顧客下單、製造商發貨、貨車載至倉庫、倉庫再出貨至客戶家中，環節越多，成本越貴。過去，宜家正是將此邏輯完全倒過來，從倉庫揀貨、運送到組裝，都由「顧客的手」全自助完成，一來公司省去人力與管理成本，二來可乘勢壓低售價。然而一旦轉型電商，它長久建立的優勢，將瞬間消失。
「大家都知道，實體店未來的機會絕對在服務。但轉到電商賣家具，究竟要服務多深？那是以前很難想像的，」特力屋總經理張栢青坦言。以家具物流來說，門檻其一是體積和重量，本身就需要更大的貨倉和貨車；其二是到府後的組裝問題，特力屋為此簽約了1千6百多名受過訓練的師傅，散布在全台各縣市。最後，若真的力求服務完美，還須考量到「逆物流」問題，也就是能否一併處理掉廢棄舊家具。
反彈：員工信心大降
高層喊話：為了不被淘汰
電商比重提高後，宜家若想維持不變的客戶體驗品質，不僅得解決上述難題，勢必還將遭逢價格飆升的挑戰。以台灣目前的收費狀況來看，假設客戶在台北市，運費約為商品金額的10％，若須組裝則再加6.5％。那又得回歸最初的問題——這樣的價位，仍符合消費者眼中平價的宜家嗎？
轉型計畫才剛起步，宜家內部已掀起第一波反彈聲浪。在雇主評論網站Glassdoor上，員工給予執行長柏登的評分，由年初高於網站總平均的69％，降至50％以下，對於公司未來業務的信心指數，也由66％大幅降至33％。
對此，台灣宜家強調，由於台灣宜家屬於香港牛奶集團（Dairy Farm）而非Ingka集團，因此不受裁員策略影響。
然而，宜家過去一直是「最佳企業雇主」排行榜常勝軍，經營層想必早有覺悟，這次的大破大立得付出代價。其全球零售總監安柯（Tolga Oncu）的回答坦然：「事實上，我們從未進行過如此大規模的改造⋯⋯，這樣的決策，正是為了保障宜家不被未來淘汰！」
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