理財周刊/資深台幹吳紹華 闖蕩陸企職場24年修煉心法

吳紹華二十四年前即西進發展,看盡大陸從赤貧到暴富衍生出的人間百態,以及陸企職場的奇形怪狀。吳紹華大方和有志西進的就業者分享,如何快速融入陸企職場文化。

文‧洪寶山

60年代台灣錢淹腳目,現在則是人民幣滿天下。大陸經濟體崛起,東方巨龍甦醒,隨便一個翻身動作,便教世界各國膽戰心驚。

本周「理財我最大」節目,邀請第一波駐大陸台幹代表吳紹華,暢談大陸企業治理方式的特色,以及和有志西進的青壯年分享,如何和大陸的工作夥伴相處,並贏得尊重。

一定要知道!陸企獨有的治理特色

大陸企業的治理方式,到底和國內企業或外國企業有什麼差異?吳紹華歸納出四項陸企治理方式的特色,迅速讓想到大陸發展的就業者了解「眉角」,並少走一點冤枉路。

特色1:不探求問題的根本

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大陸企業的經營特色,是要求迅速立竿見影。但往往某個案子的效果不彰,不一定是方案不對或負責人執行不力,多數時候,反而是肇根於機制問題。

但陸企執行不順時,並不探求問題的根源,因為治根太慢,加上老闆的耐心有限,因此無法仔細探索根本,讓寶貴的經驗藉由錯誤沉澱,形成往後成功的基礎養分。

然而資源也在來回往返之中耗盡,延宕最佳時機,人才為之磨損,平白失敗卻無法累積教訓。

特色2:流於形式主義的口號治國

上從大企業,小到個體戶,陸企很流行呼口號、舉辦誓師大會,許多國內幹部對此感到突兀。吳紹華笑著表示,據了解,幾年前大陸保險業開放,台灣有一批培訓師到大陸教學,同時引進這種呼口號的管理方式。效果如何並無法探知,但在大陸,這確實是相當流行且普遍的治理方法。

特色3:普遍誤用及扭曲國外的管理工具

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陸企十分喜愛引用外國的管理工具,以彰顯自家的管理水準,但卻歪曲其原意。

吳紹華舉例,曾有某家營業額高達六十億人民幣的公司,同時導入三百六十度考核和平衡計分卡兩項制度。但三百六十度考核讓好人緣的員工得到高分,而認真做事的員工,卻相對變得不討喜。

至於平衡計分卡也被嚴重扭曲。當吳紹華第一年任期屆滿被考核時,量化指標達成率超過120%,但非量化指標卻將吳紹華壓到60%,讓他的總達標率拉低到97%,因此公司不必發給吳紹華額外的績效獎金。

更令人詫異的是,在職責權限沒變的情形下,當年新年度的考核指標內容被變動。吳紹華當時前一年表現優異的考核項目,被剔除於考核項目之外,或者被大幅降低權力。吳紹華因此意識到,企業引用這些管理工具考核員工的真正目的,並非激勵員工,而是被當作政策手段行使而已。

特色4:人治高於法制,老闆最大

陸企大公司的規模組織龐大,但不一定健全,尤其是人資和監察部門的權力特別大。

吳紹華舉例說,前述所提到之管理工具,建立並讓整個體系運作的過程繁雜,而造成頻繁的組織變動,竟導致公司每年的預算,要到第二季才能底定。

大陸上市公司的股市問題不少,也跟監察部門運作鬆散相關。審計監察部門理應查賄,有任何風聲或舉報消息都要查證。但實際上卻是打蒼蠅,沒有捉到真正的大老虎。

總歸來說,吳紹華認為,陸企體制存在,基本上是為老闆而服務,因此在大陸,常聽見這麼一句話:「計畫永遠趕不上變化,變化又不如老闆的一句話。」

特色5:職場演演戲就好,大家平安即可

由於前述陸企的弊病,造成員工的工作心態不夠認真。多半不求有功,只求無過,也最好彼此不互相批評和要求。

但吳紹華強調,陸企對台籍、外籍幹部的要求,卻異常嚴格,迥異於對待陸籍同事的溫和方法。因此吳紹華建議國內就業者,若要到陸企工作,最好具備高度的自我期許。

分享贏得陸籍同事尊重的門道


了解陸企的特色之後,還要深知贏得大陸合作夥伴尊重的門道。吳紹華認為,必須持之以恆做到處事公正,建立個人的信譽,以及最重要的,必須嚴守財務紀律。

一:處事公正

雖然這項要求看似平凡無奇,但執行起來卻很難做到。基於人性,便宜行事是正常現象,加上又對大陸當地的人文習性不夠了解,便很容易誤判情況並喪失立場。

另一種錯誤現象,是主管以「取悅部屬」的方式籠絡人心,最常見的情況,就是對自己派系的部屬較為大度,無視事情本身的是非對錯,偏袒和自己立場相同的人,對公司組織造成巨大的負面影響。

針對這一點,吳紹華強調,由於之前幾個世代的形塑,造成大陸人的鬥爭性很強,所以幹部最好維持公正,避免陸籍同事利用工作上的小矛盾搞鬥爭、結黨成派,甚至形成公司內部互鬥的習性文化。對主管來說,若處事公正、對事不對人,自然圍繞身邊的多是認真做事的好同事,有疑難雜症也會求助於嚴明的主管,自然建立起工作威信。(文未完)

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