吳紹華二十四年前即西進發展，看盡大陸從赤貧到暴富衍生出的人間百態，以及陸企職場的奇形怪狀。吳紹華大方和有志西進的就業者分享，如何快速融入陸企職場文化。
文‧洪寶山
60年代台灣錢淹腳目，現在則是人民幣滿天下。大陸經濟體崛起，東方巨龍甦醒，隨便一個翻身動作，便教世界各國膽戰心驚。
本周「理財我最大」節目，邀請第一波駐大陸台幹代表吳紹華，暢談大陸企業治理方式的特色，以及和有志西進的青壯年分享，如何和大陸的工作夥伴相處，並贏得尊重。
一定要知道！陸企獨有的治理特色
大陸企業的治理方式，到底和國內企業或外國企業有什麼差異？吳紹華歸納出四項陸企治理方式的特色，迅速讓想到大陸發展的就業者了解「眉角」，並少走一點冤枉路。
特色1：不探求問題的根本
大陸企業的經營特色，是要求迅速立竿見影。但往往某個案子的效果不彰，不一定是方案不對或負責人執行不力，多數時候，反而是肇根於機制問題。
但陸企執行不順時，並不探求問題的根源，因為治根太慢，加上老闆的耐心有限，因此無法仔細探索根本，讓寶貴的經驗藉由錯誤沉澱，形成往後成功的基礎養分。
然而資源也在來回往返之中耗盡，延宕最佳時機，人才為之磨損，平白失敗卻無法累積教訓。
特色2：流於形式主義的口號治國
上從大企業，小到個體戶，陸企很流行呼口號、舉辦誓師大會，許多國內幹部對此感到突兀。吳紹華笑著表示，據了解，幾年前大陸保險業開放，台灣有一批培訓師到大陸教學，同時引進這種呼口號的管理方式。效果如何並無法探知，但在大陸，這確實是相當流行且普遍的治理方法。
特色3：普遍誤用及扭曲國外的管理工具
陸企十分喜愛引用外國的管理工具，以彰顯自家的管理水準，但卻歪曲其原意。
吳紹華舉例，曾有某家營業額高達六十億人民幣的公司，同時導入三百六十度考核和平衡計分卡兩項制度。但三百六十度考核讓好人緣的員工得到高分，而認真做事的員工，卻相對變得不討喜。
至於平衡計分卡也被嚴重扭曲。當吳紹華第一年任期屆滿被考核時，量化指標達成率超過120％，但非量化指標卻將吳紹華壓到60％，讓他的總達標率拉低到97％，因此公司不必發給吳紹華額外的績效獎金。
更令人詫異的是，在職責權限沒變的情形下，當年新年度的考核指標內容被變動。吳紹華當時前一年表現優異的考核項目，被剔除於考核項目之外，或者被大幅降低權力。吳紹華因此意識到，企業引用這些管理工具考核員工的真正目的，並非激勵員工，而是被當作政策手段行使而已。
特色4：人治高於法制，老闆最大
陸企大公司的規模組織龐大，但不一定健全，尤其是人資和監察部門的權力特別大。
吳紹華舉例說，前述所提到之管理工具，建立並讓整個體系運作的過程繁雜，而造成頻繁的組織變動，竟導致公司每年的預算，要到第二季才能底定。
大陸上市公司的股市問題不少，也跟監察部門運作鬆散相關。審計監察部門理應查賄，有任何風聲或舉報消息都要查證。但實際上卻是打蒼蠅，沒有捉到真正的大老虎。
總歸來說，吳紹華認為，陸企體制存在，基本上是為老闆而服務，因此在大陸，常聽見這麼一句話：「計畫永遠趕不上變化，變化又不如老闆的一句話。」
特色5：職場演演戲就好，大家平安即可
由於前述陸企的弊病，造成員工的工作心態不夠認真。多半不求有功，只求無過，也最好彼此不互相批評和要求。
但吳紹華強調，陸企對台籍、外籍幹部的要求，卻異常嚴格，迥異於對待陸籍同事的溫和方法。因此吳紹華建議國內就業者，若要到陸企工作，最好具備高度的自我期許。
分享贏得陸籍同事尊重的門道
了解陸企的特色之後，還要深知贏得大陸合作夥伴尊重的門道。吳紹華認為，必須持之以恆做到處事公正，建立個人的信譽，以及最重要的，必須嚴守財務紀律。
一：處事公正
雖然這項要求看似平凡無奇，但執行起來卻很難做到。基於人性，便宜行事是正常現象，加上又對大陸當地的人文習性不夠了解，便很容易誤判情況並喪失立場。
另一種錯誤現象，是主管以「取悅部屬」的方式籠絡人心，最常見的情況，就是對自己派系的部屬較為大度，無視事情本身的是非對錯，偏袒和自己立場相同的人，對公司組織造成巨大的負面影響。
針對這一點，吳紹華強調，由於之前幾個世代的形塑，造成大陸人的鬥爭性很強，所以幹部最好維持公正，避免陸籍同事利用工作上的小矛盾搞鬥爭、結黨成派，甚至形成公司內部互鬥的習性文化。對主管來說，若處事公正、對事不對人，自然圍繞身邊的多是認真做事的好同事，有疑難雜症也會求助於嚴明的主管，自然建立起工作威信。(文未完)
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