數位時代／台達電執行長海英俊：做品牌，毛利可翻倍 | ETtoday財經雲

圖、文／數位時代雜誌

「Smarter、Greener、Together」，發展自有品牌的第二年，台達電定義出清楚的訴求，並將在大歐洲地區增加至56個經銷商。做為一家成立40年的台灣科技業先驅，台達電正努力讓自己變得年輕有活力。

「做品牌好比在堆磚塊，要像金字塔那樣一個個疊上去，」台達電副董暨執行長海英俊說。在4月底全球最大的德國漢諾威工業展上，台達電首度一口氣整合所有事業群產品展出，其中背後推動的那股力量便是品牌。

海英俊表示，今年是台達電發展自有品牌的第二年，當前最重要的任務便是輔佐前線的業務同仁在跟客戶做生意時，能清楚傳達台達電的品牌價值，也因此必須把品牌定位清楚，並展現其獨特性。「一開始最困難的是組織人員觀念的改變，如何將各事業部的零碎意識，凝聚出一個對台達電的共識並非易事，」他說，品牌管理部光對內溝通起碼花了至少半年的時間，到處聆聽、擷取、整理大家的意見，然後形塑出最符合台達電的品牌精神。

在德國漢諾威工業展上，台達電正式誕生了「Smarter、Greener、Together」的標語，簡單好記的三個英文字，勾勒出台達電清晰的品牌輪廓「更智慧化、更綠色生活、與客戶一同攜手」。更重要的是採取內外並進的方式，包括組織內部各事業部進行溝通整合，外部與全球各地業務人員、經銷商達成品牌共識。

表面上看似每個事業部各據山頭、各自經營旗下業務，平常毫不相干，「但其實我們後來仔細研究了一下，有很多案子是可以跨部門一起來做的，而且規模可以更大，」海英俊指出。

團結，讓規模更大

例如以前做資料中心的人員只負責UPS（不斷電系統），但台達還有電源、風扇、散熱、工業通訊網路等，現在則把整個相關的全都串起來，變成MCIS事業部，從單純的代工、提供零件轉型為專案解決商。

海英俊說，原本工業自動化部門和網路部門沒什麼太大關係，如今「這些機器要彼此溝通，machine to machine合起來是很大的力量。」他又舉例，若光只賣component（零組件）給客戶的話，最後客戶的問題到底出在哪裡，公司並不一定清楚，「現在要用我們所有的產品、所有的技術來幫助客戶解決這些問題。」

原來單純輸出給客戶一堆零組件或幾台機器，與提供解決方案，兩者是不同的：前者只要把所有的材料表列個清單，能賺到多少毛利很快就一清二楚；後者則是台達幫客戶解決了一個問題，背後牽涉到的範圍有產品、技術、整合、創新等，客戶要付給它們的錢恐怕不只是帳面上的白紙黑字，而是其創造出的品牌價值。

海英俊舉例，IBM曾幫北歐的斯德哥爾摩這個城市解決了交通問題，背後蒐集了成千上萬的車牌號碼，然後經過統計、做出分析，「這樣的過程，你要怎麼去price它的最終價值？這不像賣材料或賣機器那麼簡單。」

若撇除品牌毛利，光講ODM（委託設計代工），台達電的毛利大概兩成，但改以整體解決方案輸出的話，就差了很多。例如目前工業自動化部門有四分之一的生意是ODM、四分之三的生意為品牌，綜合起來，毛利已可達到37％，接近四成，足足成長一倍。

為下一個十年鋪路

現階段台達電在非洲和印度已經開始用專案解決的方式提供給客戶，創造雙方最大效益。比方非洲當地的通訊營運商想找個方法，使基地站隨時都能有電、隨時皆可通話，才能進一步衍生其他服務商機。這情形在印度也是一樣，於是台達電在當地很多沒電的地方，幫它們做了自主的基地台。

這種基地台是用太陽能、風能和燃料電池發電，三種方式加起來變成混合式的動力發電站。「我們賣給電信營運商貴一點，它們還是願意買，因為這比它們自己拉電線接電還便宜，」海英俊說。

在當地，如果從城裡拉一條電線到鄉下要花不少錢。居民們先前用柴油引擎加油發電，以提供通訊系統動力，但不只有油的問題，還有運輸、人力維運等。台達電整合這些細節，還利用監控系統，哪邊出現狀況隨時都能掌握。
今年台達電大歐洲地區預計再增加至56個經銷商，讓品牌價值成為邁向下個十年的成長動力。