圖．文／天下雜誌提供
▲MIT史隆管理學院大師彼得．聖吉即將現身「2023人才永續國際論壇」發表演說，分享他在AI時代對學習的新體悟。（圖片來源：彼得．聖吉提供）
1990年，麻省理工學院（MIT）史隆管理學院高級講師、系統科學家彼得．聖吉（Peter Senge），在經典巨作《第五項修練》中，將學習型組織這個名詞，帶入商業世界。
能不能成為學習型組織，是企業能否持續創新、進步，具備長期競爭力的關鍵。他梳理出一環扣一環的五大修練，讓組織循序實踐，獲《哈佛商業評論》評為75年來最優秀的管理書籍之一。
學習型組織啟發了全球無數企業。聖吉提出組織的三項關鍵能力：增加渴望、展開團隊對話和理解複雜性，這些能力協助個人、組織與大環境對焦目標，激發每個人和團隊的內在動力，各司其職地往同一方向前進。
1992年，《天下雜誌》率先引進聖吉的系統性思考和學習型社會的觀念。時隔30年，他再度接受天下學習《人才永續頻道》獨家專訪，談到氣候變遷與AI將如何影響學習型組織。
聖吉也將於9月20日舉辦的「2023人才永續國際論壇」上發表演講。以下為專訪紀要：
人才永續頻道：現在與《第五項修練》出版的30年前有何不同？你會如何修正自己的理論？
聖吉：從更大的系統角度來看，我們的每個社會都在崩塌中。我們可以自欺欺人地認為科技會拯救我們，但這不會發生。因為人類現在的生活已經超出地球承載量的一倍之多，這造成失控。
我們無法控制天氣，無法控制供水，也無法控制空氣品質。人類只有與自然環境和諧相處才能生存。
『現在每一間企業和每一個社會都處於崩潰之中，我們不知道怎麼面對和解決，卻仍想著在這邊或那邊提升競爭力。這是現在與30年前最大的差別：對人類宿命的認知。問題一直都在，但現在它變得可見和有感。』
世界上還存在人們不會被氣候變遷嚇得半死的地方嗎？沒有。加州在燃燒，很多地方在發洪水，佛蒙特州一直煙霧彌漫，因為加拿大野火。
企業也許不能自己來解決這些問題，但必須真正認真關注這些問題，做出策略性的改變，說一個不同的故事：關於你們在做的事情，關於你們在想的問題，必須將這個認知納入系統性的思維。
有了AI，還需要學什麼？
人才永續頻道：不只氣候變遷，今年大幅躍進的生成式AI，是否也改變了學習與學習型組織呢？
聖吉：我相信很多人都在說，如果ChatGPT可以寫文章，為什麼還需要學習寫作？
我認為這一定程度上反映了一直以來的核心問題：學習是你「需要」做的，還是你「想要」做的事？如果是為了需要而學習，那我們頂多只會應付而不會全心投入，因為我們沒有培養真實的渴望、真正的動力。
我爸爸70歲才開始學習彈吉他。他為什麼要學？他不是需要學。他是想要學。他一輩子都是音樂家。
這是學習很不容易被理解的一部分，建立學習型組織是為了競爭需要做的事，還是為了創造更讓人投入、感受更有意義的工作而想做的事？
所以，AI和ChatGPT都不是重點，我們過去就在這個問題上搞不清楚狀況，AI只是讓大家更困惑而已。
任何取得成就的組織，都是因為懷有真誠的渴望，而不是僅僅為了需要。
▲MIT史隆管理學院大師彼得．聖吉即將於「2023人才永續國際論壇」發表演說，分享他在AI時代對學習型組織的新體悟。
遠距時代，找到開會的意義
人才永續頻道：另一個跟30年前的不同是企業國際化，我們可能永遠都不會與世界各地的同事在現實中見面。這會影響建立學習型組織的方式嗎？
聖吉：這是一個不同的問題，但答案很相似。
科技的日新月異，讓我們可以做到以前不知道自己能做的事情。新冠病毒來襲時，每個人都被迫遠距工作。但我們很快學會如何透過Zoom，來開辦非常深入的研討會。我們從前認為這不可能，但其實可以辦得到。
一開始，很多人，尤其是商務人士，每天開15場視訊會議，結果身心俱疲。但這是一個在新冠疫情爆發之前就存在的關鍵問題：會議本身就是浪費時間。這些會議並沒有產生意義或真正為人們帶來好處。
這回到我之前提到的問題：我們進行對話的動機是什麼？是出於渴望還是出於必要？我們真的需要開會嗎？開會有意義嗎？
當組織開始遠距工作時，我們是採用解決問題的方式、還是以創造價值的方式來應對？解決問題的方式是要把某種東西消滅，但是只有當我們內在有渴望的東西時，才會去創造。
我們真正需要回答的是：我們想要創建什麼樣的組織？一個激勵人才成長的組織？一個可以快樂工作的組織？一個我會期許自己的孩子來這裡工作的組織？這些才是我們該回答且有意義的問題。
與在地伙伴進行深度對話
人才永續頻道：台灣現在很多企業正走進過去陌生的環境，與具有完全不同價值體系的人合作。你如何建議他們產生有意義的對話？
聖吉：最明顯且容易做到的建議，就是必須真正了解你要進入的文化，尋找對你來說可能沒有意義、但對他們真正有意義的東西。
我會努力認識在地的合作伙伴，那種你真的可以了解他們、建立共同願景並進行深入對話的伙伴。不需要很多，兩、三個就夠了。
擁有思想上能碰撞的合作伙伴很有幫助。在台灣職場文化裡行之有效的方法，在國外可能行不通。
你也要意識到，30年前行之有效的方法，今天也可能行不通。因此，最好能有一位善於思考的伙伴，來不斷質疑自己的假設。
話雖如此，我認為你也必須打從心底相信，人其實非常相似。文化固然重要，但文化並不是最重要的。
無論身處什麼文化當中，每個人都希望自己的才華和技能得到成長、受到重視、子女能平安快樂。
因此，如果在擁有不同文化的合作伙伴之外，你還能專注於尋找比文化更深刻的東西，你就可以調整自己的步調。
給人資長的建議：人不只是資源
人才永續頻道：你會給人資長（CHRO）哪些建議？
聖吉：對我來說，「人力資源」是一個糟糕的詞，因為它把人物化了。如果我們真的想創造一個有利於員工健康、敬業、忠誠的環境，最好體認到，他們不僅僅是勞動力投入，不僅僅是另一種資源。
我們如何真誠地對待員工？我們需要認知到他們是活生生的人。我們需要理解他們生活的世界、家庭過得如何、子女的成長。
環境變了，你不能再用舊方法。你得開始關注，文化、家庭和孩子都非常重要。在傳統中國哲學中有句老話，「每個黃金時代的標誌，都是孩子。」
黃金時代從來不是由物質富裕來定義，而是由文化的健康來定義的，其中最好的指標之一就是兒童的福祉。
人資最重要的工作不只是發展人才，更是創造健康的家庭。即使你無法在企業內部解決少子化的問題，你也可以找到一些能做的小事。如果你真的重視和認真去做，員工會有感受。
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