文／經理人月刊
從創業第一天起，7-ELEVEn就只專注做好一件事：回應顧客需求。從最高階經營者到中階主管，無論各自處在哪個專業領域，他們的共同語言就是「融入顧客情境」；而發掘、體貼顧客的不方便，已牢牢嵌入這群人、這家公司的DNA。
7-ELEVEn的35年企業史，就是一段「不斷蒐集、並快速回應顧客需求」的歷史。
從創業第一天起，這家公司就只專注做好這一件事。產品上，有推出就引發排隊搶購的「40元國民便當」；服務上，有24小時都能收款的水電費代繳；行銷上，有全民瘋狂的「Hello Kitty磁鐵」集點；系統上，有「今日訂、明日到」的環島物流系統……
管理教科書上會說，7-ELEVEn做的事情叫「創新」；但是對許多企業而言，「創新」只是個標語、是個沒有衝擊力的名詞。7-ELEVEn相信，想創新，就要先「融入顧客情境」──那是一個明確的環境，具體的行動，更是全公司和4800個門市的共同信仰。
總經理徐重仁說，「『融入顧客情境』是我們的核心競爭力。」營運長謝健南說，「顧客的不方便，就是我們的機會。」整合行銷部經理劉鴻徵說，「我們要當『專業』的消費者。」
很少遇到一間公司，從最高階經營者到中階主管，都說著高度一致的共同語言──原來，超商人的專業不是各自所擅長物流、行銷或服務，而是能「融入顧客情境」；唯有如此，才發覺顧客的不方便。
4800家門市，「融入顧客情境」的經營實驗室
為了廣泛蒐集、快速回應顧客的需求，7-ELEVEn從創業起點、甚至還在虧損階段，就開始一點一滴地打造起一套營運系統；其中最重要的三根柱子，就是門市布點、物流和資訊流。
在全台九千多家便利超商中，7-ELEVEn門市占超過一半，是第二名的兩倍。但徐重仁認為，「最大的敵人不是競爭對手，而是瞬息萬變的顧客需求，」所以，4800家店、5千多名店員，個個都是總部的情報天線。「別人靠猜的，但我們是透過直接與顧客對話、互動，找出『顧客需要什麼？』」謝健南說。
每一個顧客的需求，會透過店長、區顧問、區經理層層往上匯報，最後進入總部的「經革會」。在這個每兩周一次的會議中，徐重仁和高階主管們會一起找出解決方法。
點點滴滴的小改善，目的不是要累積成大利潤，而是要為每天700萬個顧客帶來便利。7-ELEVEn持續推行的「單品管理」（TK），核心精神就是「同樣一件商品，要依據商圈屬性、顧客特質，來改變銷售方式」。比如說，一間大學附近的門市，開學期間就要提供新生需要的臉盆、牙刷等日用品；甚至連棉被，也要可以預購。「對我們來說只是『順手』，對顧客來說卻是『莫大的方便』，」謝健南說。
走出會議室，門市也是決策者的經營實驗室。徐重仁曾說，只要從顧客的表情、動作和購物籃裡的東西，他就能猜出對方的購物動機。他甚至會假裝車友，騎自行車巡店；情人節時，還會和妻子佯裝顧客，買下店裡所有的巧克力，在會議上討論包裝與陳列方式。
只要跟顧客靠得夠近，就不難發現，原來一包一人份的冷凍水餃，比大包裝更適合小家庭；一張可以小憩片刻的桌椅，就能讓上班族停下來好好吃頓晚餐。顧客一句「原來可以這樣！」的讚嘆，就是判斷成效的KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）。
物流加資訊流，贏得顧客信任的堅實後盾
很難想像，如今有51家關係企業、營業額破1200億的零售帝國，創業初期也曾經連續虧損7年。儘管財務狀況捉襟見肘，主管們甚至要用「猜拳」的方式，決定由誰回總部報告業績，徐重仁卻從未停止投資基礎建設。
由於台灣產業聚落相對不完整，無論要集中配送商品到門市、或生產一個全程18度C保鮮的便當，7-ELEVEn都得自己成立關係企業。因此，還只有14家店時，徐重仁就大膽在南北各設置一個出貨中心，使商品可以集中配送，減少門市缺貨。
1986年，7-ELEVEn終於開始獲利，徐重仁更加大投資腳步。其中影響最重大的，就是導入POS（Point of Sales，銷售時點情報）系統。這套系統，日本超商早已實施多年，用於協助門市精準掌握每天的銷售數字；只是，一套要價高達新台幣10億元。
「便當」也曾在20年間歷經三次試賣，最後都因為便當工廠無法配合生產，或無暇幫忙配送而作罷。直到1998年，7-ELEVEn與日本合資興建一座從生產到配送、全程18度C保鮮的便當工廠，才催生了人氣商品「御便當」。
這些投資，金額動輒數億元、短期也看不見回報，為什麼非做不可？「沒辦法，因為沒人要做啊！」徐重仁說得輕描淡寫，背後卻隱含一股堅決的意志：為了滿足顧客需求，沒人要做，就自己來！
當年「不得不做」的事，搭上「虛實整合」趨勢
如今，門市、物流和資訊流架起的全方位供應網，儼然已成為7-ELEVEn接觸顧客、滿足需求的鐵三角。
當年的兩個小倉庫，已擴大成四個專業物流公司、全台36個物流中心；門市訂貨的4千多種商品，每天都可以在半小時誤差內，精準地到送達貨架；在博客來買的書、7-Net買的可樂，也都能在24小時內交到顧客手中。
從POS系統起步的資訊系統，也因為從數字中找出消費者生活改變的蛛絲馬跡，而一層層向上堆疊、往外擴散。2006年，7-ELEVEn憑藉零售龍頭之姿，廣泛整合外部資源，打造出從實體門市伸進雲端的ibon――這台半人高的機器裡，有一百多種網路服務、四百多個合作廠家，無論要影印網路資料、訂高鐵票、繳牌照稅、網拍交貨，甚至點光明燈，幾分鐘就能在螢幕上一指搞定。
回過頭看7-ELEVEn的每一個決策轉折，每一件曾經為了滿足顧客需求、而「不得不做」的事，現在都成為贏得顧客信任的堅實後盾，甚至有點誤打誤撞地，埋下了通往「虛實整合」趨勢的伏筆。
乍看之下，7-ELEVEn對於開發門市、物流和資訊流，花錢毫不手軟；事實上，它投資的是硬體背後的貼心、快速與精準，為了是滿足顧客一天24小時的需求、回應一年365天的期待，以求最終贏得一輩子的信任。
這，就是ROI最高的顧客投資學。
（採訪‧撰文 / 陳芳毓，編輯 / 齊立文，本文取材自《經理人月刊》2012年6月號）
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