商業周刊／面板鐵血將軍、冷凍食品霸主　當責，走出被害者循環 | ETtoday財經雲

▲商周集團執行長王文靜邀請友達光電前副董事長陳炫彬、桂冠實業董事長王正明一同進行高峰對談。（圖／商業周刊／攝影郭涵羚）

採訪整理／楊倩蓉

童話故事《綠野仙蹤》，稻草人、獅子與機器人，在小女孩桃樂絲的領導下，踏上尋找魔法師奧茲的旅途，最終收穫是：與其自認為是環境的犧牲品，不如克服被害者心態，達成目標。

在《當責，從停止抱怨開始》（The Oz Principle）一書指出，人在逆境會陷入「被害者心態」，唯有願意為自己成果擔責，才能擺脫被害者心態。尤其是團隊出錯時，優秀的領導者不是究責，讓大家陷入被害者循環裡，而是當責，帶領團隊走出逆境。

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陳炫彬，友達光電前副董事長，曾被稱為面板業鐵血大將軍，帶領友達衝上全球3大面板廠；2010年遭美國政府以「與同業討論價格」為由控告反托拉斯法而入獄，長達2343天在美滯留與服刑。

王正明，桂冠實業董事長，40幾年的老品牌，食品意識抬頭，加上2014年因使用正義豬油製作食品，捲入頂新劣油食安風暴。接班後首次碰上集團業績負成長，他如何投入品牌再造，讓業績止跌回升？

商周集團執行長王文靜邀請兩位進行高峰對談，如何在逆境時，用當責的心態，跳脫被害者循環。以下是對談摘要：

面板老將談階下囚歲月：
我一直強調，輸的這邊有收穫

商周集團執行長王文靜問（以下簡稱問）：滯留和入獄共2343天，台灣沒有第2人有這樣經歷，聊聊那個心情？

友達光電前副董事長陳炫彬（以下簡稱陳）：我們面對這個逆境，認為並沒有做錯事，但是我們輕忽法官對法律的解釋。經歷過一段很憤怒不平的時間，後來因為信仰比較平靜，尤其是在監獄裡9百多天，而且是2次，保釋出來又駁回，又再度進監獄，很大考驗。

問：憑良心說，我不想當聖人，沒有任何東西能換我人生願意花9百多天在監獄，就算有再多收穫，我都不願意走一遭。

陳：這裡面有一個很重要的想法，當初選擇不認罪協商，（是因為）我們認為有機會贏，後來面對這個挫折，還是去面對它，當然也會非常憤怒，但我總不能自暴自棄自憐。既然我沒有選擇，要坐牢，要收穫才出來，我如果沒有收穫又變了個性，不是得不償失？

我知道會有什麼風險，但是如果沒有真正去面對它，我會越來越難過，就像我在監獄裡小中風，第3天才送到監外醫院，還好我這個現象不是很嚴重的心血管問題，有恩典保守，可以度過。

問：小中風是第1次還是第2次入獄？

陳：第1次。我有輕微高血壓，醫生幫我換了藥，副作用會咳嗽。有天半夜睡覺咳得很厲害，我起來上洗手間，右邊沒有力量，必須扶著牆去再扶著牆回來，第2天早上刷牙，牙刷只能拿到下巴，我大女兒跟我說這是中風。

問：就醫過程也很不堪？

陳：我是手銬腳鐐，搭車也是鐵窗，到外面醫院。我也很難過，怎麼今天會有這樣下場。

問：一個千億營收、打國際仗的執行長，突然變成階下囚，而且在監獄裡中風。你個人、整個公司都付出很大代價？

陳：代價很大，但友達還是起來了。我一直強調我們輸一半贏一半，輸的這邊有收穫，贏的這邊恢復原來正常工作。我把它看成下半場人生，60幾歲還年輕，下半場的人生會不一樣，只要心智體力預防衰老，但又不要占位子當老賊，做點新的東西，看這個社會我們可以幫忙去解決。

問：經歷了這樣的事，以前跟現在的你有什麼不同？

陳：以前順境時會想都是我努力的結果，很驕傲，遇到無法解決的困境，才知道原來我有不足，就要有人來幫你，一定要多跟人家請教，要不恥下問，就可以知道原來還有這麼多的事情我不知道。

食品老董看食安風暴：
我深思，為何消費者需要我們

問：董事長，你人生最大的逆境？

桂冠實業董事長王正明答（以下簡稱王）：從2010到2013年，我們業績停頓，原因是很多食安事件導致消費者擔心加工食品，間接影響食品加工業的業績。這件事讓我們重新思考品牌定位，要從消費者的why去想：為什麼（why）消費者需要我們？我們怎樣（how）去服務他？最後才是用什麼產品（what）配合這項服務。180度思考方式對調後，全公司有共識，開始往這方面推動，這幾年業績又起來了。

問：當時的營業額掉多少？有多困擾？

王：2013年是負成長3％。

問：那還好啊！

王：我們的品牌做了40幾年，沒有負成長過，對我來講是一個很大打擊，因為當時我才剛接了2年的總經理，我對自己的要求是不容許負成長。

問：桂冠是台灣最早做冷凍食品，當時台灣外食人口增加，消費習慣改變加速你們成長。到你接任總經理後碰到食安意識抬頭，這又是一個產業的新轉變．所以才導致2013年的負成長？

王：40幾年來，順境過慣，出現逆境很突兀。我當時第一反應是質疑自己的能力，我又好強，我這一生最怕人家說我不聰明，所以我就想這個逆境一定有它的原因，你不接近消費者就不會了解這個逆境。

問：你否定自己時間有多長？

王：大概1個月時間，我是一個樂觀的人，每件事都有一體兩面，這邊失去，另一邊會得到；當時我一直在找解決方案，不惜重金找來法國顧問，結果就是改變觀念，要從why思考。

問：你們40年來都不是採取激進成長策略，穩當成長還會翻船，讓你有了震撼，當危機來時，有人被淘汰，有人再上來，當時你的同行如何因應？起落
如何？

王：我發現很多同行看不到改變，沒注意到消費者自主意識抬頭，但是我看到的是，品質要溯源去管理，所以那時我親自飛到阿拉斯加看漁場運作方式，我要確保我的產品原料魚漿的品質是真的好，看源頭的管理機制是否可以信任，另外也培養一批品保人員隨時抽查，讓組織更嚴謹。前面溝通做好後，還要跟消費者溝通；現在我們不斷辦食材教學，透過活動體驗變成內容傳播，讓消費者知道。

問：從那次之後就沒有發生負成長？

王：沒有。我把每個困境視為思考的原點，去做才有機會。你在看逆境時，要看它延續多久？你是否能承受？承受得了就面對它，危機處理就是3個步驟：接受它、面對它、處理它。