文／ETToday產經研究室主任戴國良、研究員葉川慈
台北醫學大學，北醫附設醫院，萬芳醫院， 雙和醫院之『一校三院』在醫療界中簡稱『北醫體系』，北醫體系在李祖德董事長啓動的變革後，營收由原本1995年的十六億到今年即將實現十倍以上的成長，改革的成果『令人驚艷』，李祖德董事長是怎麼做到這個不可能的任務？以下為東森新聞雲產經研究室對李祖德董事長的專訪。
Q:請問李董事長北醫體系旗下三家醫院，在您的卓越領導下，轉虧為盈，您們是如何做到的？過去中，最關鍵的因素有哪些？
A:我們一直以來都會由需求面來思考事情，而非以供給面。所以在一開始在策略上的擬訂就非常的清楚由demand side出發。我們有一整套的SOP流程，來引導並監管品質，在教學品質，研究品質及服務品質等等的要求，讓北醫的『一校三院』得到了『國家品質獎』品質受到了國家的肯定，其中的關鍵因素有三：1.透明化 2. 制度化 3. 即時性
ＩＴ 也是我們相當重視的，好的ＩＴ的技術應用才會有好的performances (績效)。也是透過其應用，能夠及時透過三家醫院的經營指標來掌握及時的經營績效。為了讓各部門的協調暢通，我們成立了『管理發展中心』，主要的功能在於學校與醫院之間的協調，當發生業績數與預期有誤差時，可以透過管理中心來尋求原因做各部門的溝通。採取中央集權與地方分權並用的策略，但整個體系是整合在一起的，核心的經營理念在體系中相互串聯。
▲李祖德董事長手機上的“當日經營指標，隨時掌握一校三院的營運狀況。(左圖)指標名稱與北醫經營指標，(中圖)萬芳醫院當日經營指標， (右圖)雙合醫院與三院當日經營指標。（圖／記者葉川慈攝）
Q:您採取的企業變革中，最大的困難點是什麼？您又如何克服？
A:我覺得在林肯的電影得到很多改革上的啓發，『改革』似乎是把好朋友變成敵人的過程，會遭受到很多的阻力與挫折。我以開車作為比喻，改革者就如同要開車到某個地方的駕駛者，首先要說服大家安心地乘車，且保證一定會開到目的地為止。所以我認為改革者必須
1. 建立共識
2. 4P＋2K
4P包括四個主要指標，構想計畫（concept plan), 營運計畫（business plan)行動計畫（action plan)，資源計畫（resource or finance plan) 這四點試用來診斷問題癥結或檢驗一件事情是否可行。
2k 即關鍵成功因素（key success factor) ，關鍵失敗因素（key
Failure factor) ，雖是參考指標，卻有絕對的影響力。
(參考資料：無我無框—李祖德的人生品牌學。天下文化2014年3月出版。)
四個階段，循序漸進一步步走下來。在這個系統下，共識，體制，機制，績效這樣的循環下產生新的共識，它是一個循環，在這樣的體制裡的習慣的運作，在半年後看ＫＰI 作調整。
若以身邊的人作變革，自己要先當典範，在過程中當好戰友變成敵人是很難熬的，但熬不過，所有的變革都是假的。
Q:李董事長您目前已經跨進生技醫材產業，您可以稍微介紹一下這個您即將進入的不同領域？
（2013年底，臺灣公開發行市場出現第一家瑞士品牌。擁有全球第四大高階影像Ｘ光機品牌swissray的『環瑞醫投資控股』正式登入興櫃。李祖德擔任其董事長。）
A:Swissray是一個經營生技醫材的瑞士品牌，醫療品牌是個稀有資源，政府也看好這個產業，它擁有全球的通路，和航太業有個同樣的特性，那就是不能”重新啓動“(reset)，安全比效能更為重要。在這樣的前提下，它的businesss modle 比較特別不同於一般的產業：首先，它的生產要分別認證，銷售，流程，場地，人員都有它需要的證照才能執業。我們擁有的是一個全球醫療通路，也是一種開發新產品規格的能力。在這個過程中，我們看到瑞士人的東西，他們如何做產品的規劃與設計？創造下一代產品的規模將是領先的關鍵所在。
◄和藹可親的李祖德董事長於環繞經營動態螢幕牆的會議室裡接受，東森新聞雲專訪時侃侃而談自己的經營之道。（圖／記者葉川慈攝）
Q:您認為領導力最重要的內涵是什麼？
A:Leadership 可以就個人魅力和能力兩個面向來談，魅力是天生的，而能力可以較具體的說明，有領導力的人：
1. 懂得開機構的規格：頂層架構的decision group的確認
2. 能夠開行政規格：好的concept stage 要能夠用正確的方式去執行
3. 找好的舵手：領導者的優劣直接影響績效結果
4. 建立共識：由五個方面來架構 (infrastructure)
(1) vision （視野）
(2) skill （技術）
(3) incentive （動機）
(4) resource （資源）
(5) action plan （執行）
Q:請問李董事長您認為國內醫美健檢未來的發展狀況如何？您有何看法？
A:我想先釐清ㄧ件事情，醫美與健檢是兩個不同的產業，醫美是追求完美的健康 它是一個獨立（isolate) 的專科，而健檢是預防性的醫療。
醫美在未來的發展上，將會走向“Ｔotal solution” 系統化的一條龍完整的服務，
能夠做到，從頭到腳的服務都有提供。目前在醫美產業領先的韓國就是朝這個方向來發展。醫美的消費者有一個特性是“重視隱私”，所以地緣性“location“不是醫美診所開設的第一考量，它的business modle是屬於C2C，口碑行銷非常重要，也是關鍵。至於健檢，它勢必回到Local 的醫院作連結，健檢中的報告在同一個體系的醫院裡才能有好的流通性，方便健檢者做ㄧ整套的服務。
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