作者：謝明玲 攝影：黃明堂
徐重仁轉戰全聯兩年多，全聯改變有目共睹。他的經營策略誠實反映他的個性──柔中帶剛。幾個變革關鍵為其第二次流通革命打好基礎，下一步，全聯要從變動走向穩定。
全聯變了。目前為止，全聯已有約800間店，營收估計突破850億台幣。
這樣的數字，已是零售業中僅次於統一超商的規模，並且撐起台灣超市一年1600億市場的半邊天。全聯董事長林敏雄預估，今年店數就可衝到900店、營收破千億。
關鍵一：目標具挑戰性，跳脫舒適圈
過去十五年，全聯曾打造出成功方程式：獨特的寄賣制度、不刷卡、不講店裝、維持2%低利的定位，讓全聯一舉從林敏雄接手時60多家店，長大成700店、700億營收的巨人，已是超越家樂福、頂好等量販與超市的一方之霸。
但其實，當時的全聯，平均單店業績在往下走。以低利衝出巨大量體的全聯，急需「質」的改變。
推動改革原就不易，對已經有一定成功模式的全聯來說，要接受「空降」團隊的新政，更是挑戰。
徐重仁選擇登高一呼、喊出看似不可能的目標，在內部點燃變革動力。一派日式溫文謙雅的徐重仁，喊出響亮口號：全聯將在兩年後達標1000店、2020年營收要衝到兩千億。
必須在3年內增加300店、6年營收成長兩倍的超高挑戰，儘管有人會覺得「怎麼可能」，卻也有人覺得被激勵，想知道「會怎樣發生」，而願意跟著往下走。
關鍵二：有感改變，讓員工以全聯為榮
徐重仁的第二個祕訣，是做「夠有感、可見、短期有效益」的改變，而不是只進步一點點的事，讓顧客、員工與董事會看得到。
對內，員工必須快速感受到改革的成果，平息對改變的不安、支持起繼續往下走的熱情。
進入全聯頭4個月，徐重仁選擇全面體檢與打基本功。他要求賣場落實「五S」（整理、整頓、清潔、清掃與素養），把走道清空給顧客、加強服務、仔細地回答客人詢問等。
一位全聯長期觀察者指出，當服務變好、賣場變明亮，外界的人開始稱讚全聯，員工也會覺得光榮。
關鍵三：舊中求新，把顧客留在全聯
一是建立新店型。徐重仁接手後不僅實驗新店型，也改裝舊店，新動線的一大特點，就是在入口擺上吸引人的蔬果，而不是過去的乾貨促銷品，讓顧客有感。
二是提出生活提案，倡議消費者一同改變。賣場裡貼著「週三家庭日」，不加班回家吃晚飯的宣言，還增加加熱就能吃的組合調理包，或攜帶式食譜等，鼓勵消費者回家下廚。
第三，改變對消費者的溝通方式，不再以「便宜」為唯一訴求。
例如，全聯其實是台灣最大的生鮮現代通路，但過去太強調「便宜」，太少與消費者溝通生鮮的學問。全聯行銷部協理劉鴻徵於是喊出「全聯大冰箱」的口號，期待強化全聯生鮮在消費者心中的印象。
又如，他們開始和年輕族群說話。去年開始主打的「全聯經濟美學」廣告，在短而充滿文青味的短片中，喊出「長得漂亮是本錢，把錢花得漂亮是本事」等結合原有「實惠」定位，又有時尚態度的宣言。
過去兩年，全聯行銷聲量與主導性大增。一位食品業供應商觀察，過去各廠商會與採購討論促銷，總公司再執行；但現在則由總公司行銷主導促銷活動，再主動找配合廠商。
這幾年，通路混戰，競爭者也在極力求變。例如，家樂福發展社區式小型店，直接影響超市；超市二哥美廉社以「柑仔店」定位深入社區，甚至開始結合網購生鮮業者樂鮮（Happy Fresh）等送貨到家，全聯即便是龍頭，也沒有太多等待的時間。
「任何事都是不簡單，但有方法、有堅持，還是可以做出來，」徐重仁溫文的外表下，有份外鮮明的堅毅性格。他將如何繼續引領全聯這艘大船繼續成長蛻變，動見觀瞻。…（ 完整報導，請見《天下雜誌》第595期 ）
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