▲拿錢，是一種智慧，對於這點，旅遊新創KKday創辦人陳明明，感受很深。（圖／商業周刊提供）
文／張庭瑜
成立5年的KKday，去年底宣布獲得日本Line Ventures和阿里巴巴台灣創業者基金B+輪融資，其他股東還包含之初創投（AppWorks）、中華開發資本、日本旅遊集團龍頭H.I.S.與香港、新加坡等地的資金，非常國際化。
好處是投資人不急出場
壞處則排擠合作機會
有意思的是，KKday和客路（Klook）都是目的地旅遊新創，拿錢邏輯卻截然不同。KKday打策略夥伴牌，引進的多為旅遊相關領域夥伴資金。客路引進的是紅杉資本中國基金、經緯創投、高盛等知名創投的資金，走財務投資人路線。
2家企業同年創立，但客路選擇財務創投夥伴投資路線，讓它募資金額將近3億美元；相較下，KKday已公開融資資金規模，不到對方10分之1。
陳明明為何堅持走策略投資人的拿錢邏輯？他難道不怕客路靠融資快速做大，形成大者恆大效應？
時間回到2014年，KKday剛成立，沒有知名度，招募人才和找合作廠商都不容易。當時，陳明明找上對台灣和東南亞網路生態系熟悉的之初創投，才在台灣站穩腳步。接著，新加坡股東也協助它打開越南、泰國、印尼和菲律賓4個市場。
陳明明先想清楚，要去哪個市場，然後找對的資金，幫助自己進入。
最經典一役在日本。陳明明說， KKday去日本第1年，因不被信任，談合作高達9成被打槍，連想付錢下廣告也碰壁。獲H.I.S.投資後，不僅廠商態度一百八十度大轉變，它也得以上架H.I.S.旗下精緻旅遊產品。
「對我來講是拿到好的供給，對它來講得到好的客源，這就是綜效。」陳明明說。替KKday帶來流量的日本Line、協助打進中國的阿里巴巴，都是它策略型投資人，過半股權和經營主導權仍在團隊手上。
策略型投資人不會急著套利出場，還能帶來通路、研發等資源，乍看對新創百利而無一害，但刀總有兩面刃。
首先，這會排擠和其他公司合作的可能。
曾任安侯建業KPMG創新與新創服務團隊營運長的潘奕彰舉例，如果某新創被鴻海投資，很可能其競爭對手仁寶就不願意投資，甚至不下訂單，同理也適用於KKday。這是必經取捨，陳明明因此拒絕過不少錢。「不是謝謝再聯絡，而是這個時間還不到。」他說。
此外，KKday不找財務創投，等於沒有足夠銀彈燒錢補貼。
潘奕彰說，以財務型投資人為主的客路，由於有充足銀彈，可藉燒錢補貼吸引大量用戶，但因為須快速拓展市場，提供的大多是票券、SIM卡等標準化產品。相較下，採策略投資的KKday，雖然單一市場能做得很深入，但市場拓展上屬於單點式，很難有爆發性成長。
如心元資本創始合夥人鄭博仁，就較看好客路先做大平台的策略。他解釋，成功的網路模式是，看到好產品，他們會砸錢趕快讓用戶成長，先想流量、再來賺錢，「當這些都到位，你就是主導市場。」
這是一場理念之爭，陳明明說，拿到錯的錢反而會下地獄。他解釋，過去2、3年，中國有不少燒錢與低價搶單模式的新創，但它們香港上市接連破發（編按：指股票價格跌破發行價），市場終歸會回歸冷靜。
做為KKday早期股東，之初創投創始合夥人林之晨表示，兩邊月流量差不到兩倍，這種距離隨時可能翻轉，且它用對手10分之1資源，效益卻差不到2倍，代表仍相當有競爭力。
終極思考：
拿錢是手段，策略才是本
跟誰拿錢，怎麼拿錢，其實與你的策略，環環相扣。
選擇策略投資人的邏輯，讓陳明明必須更專注提供差異化服務。舉例來說，過去H.I.S. 有只開放給日本人參加的旅遊行程，如包含日本最大燈海「名花之里」、有小合掌村之稱的「美山茅草屋」等非傳統一日遊行程，就提供給KKday用戶。
不同的拿錢法，有不同的主客觀背景。客路3位創辦人，有2位來自投資銀行，能跟財務創投快速溝通，而陳明明曾參與創辦ezTravel易遊網、燦星旅遊網，在旅遊業耕耘超過18年，在該產業擁有豐富人脈，知道旅遊電商市場需要哪些資源、更好找到策略性夥伴。
林之晨指出，新創若確定自己要走的方向、又能自行取得資源，且5到10年想退場，適合財務型；若進入市場資源難自己取得，且不是那麼有興趣要出場，只要公司可賺錢，則較適合策略型投資人。
「不要太care（在乎）估值，」這是陳明明給創業者的忠告。拿錢是一種手段，重點是，你是否想清楚最後要往哪裡而去，千萬記住，你的金流必須與策略環環相扣，才能走到最後。
KKday做深、客路做大，2種模式各有優缺點——策略型和財務型融資比較
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