經理人月刊／林文玲專欄
當我們以現狀為基準，追求的是「複利」效果，就不可能爆發「倍數」的成長規格。而要擺脫「複利」的宿命，就必須讓自己在準備攻堅的目標市場中，做到無人能望其項背的程度。
Dear Wennie, 又到定預算的季節。照例上演「等比遊戲」：今年的業績加10%，明明整個產業衰退都不只10%，還是昧於現實亂喊數。 ～Carson
Dear Carson,
一位曾任政務官的朋友說起了他擔任公職期間的一件往事。在台灣偶像劇與綜藝節目都還堪稱「華人世界領先地位」的年代，他希望推動一個媒體園區的投資案，讓這個媒體聚落成為戲劇拍攝、後製與觀光熱點。最後他的長官認為他的政治立場「太中立」，把預算挪到有利於選舉的項目上。
不過幾年，當台灣年輕族群觀看PPS、土豆，多過台灣的電視頻道，「中國好聲音」這個大陸綜藝節目鋒頭壓過「星光大道」，我們失去了什麼，如此清楚與巨大。
一位擔任顧問的朋友分析多數台灣企業的經營困境：「經營者拚命擠壓，追求每年成長10%，卻不願意嘗試5年後成長5倍的改變。」
科技策略專家傑佛瑞‧摩爾（Geoffrey A. Moore），生動地描繪這個困境：「整個世界對你大吼大叫：火車要來了，但沒有用，你明知道火車要來了，卻偏套牢在和別人的關係中，不讓任何人離開鐵軌。」他在《換軌策略》一書中指出解答：「取得克服地心引力的逃逸速度（escape velocity），擺脫過去的拉力、大幅換軌。」 要往上升級，就要逃脫原本級別的引力場，傑佛瑞‧摩爾分析，企業要把投資重點放在「唾手可得的優勢、也就是可以用來改變現狀的力量來源」。
「唾手可得的優勢」，聽來輕鬆（一如當年「華人流行文化中心」如此近在眼前），但卻為何「逃逸」如此困難？因為當我們以現狀為基準，追求的是「複利」效果，就不可能成就「倍數」的規格。而要擺脫複利式的漸凍，就必須讓自己在準備攻堅的目標市場中，做到無人能望其項背的程度。
如何做到？傑佛瑞‧摩爾用「不對稱賭注」這個接近「驚悚」的字眼來強調，企業必須以極不對稱的方式重新配置資源。對組織來說，既不對稱，必然失衡；既是賭注，必有風險。這種成功還很遠但立刻惹人厭的事情，聰明人是不做的。也因此，只有少數企業可以脫胎換骨，多數企業繼續陷在「複利」思維中苦撐待變。 而究竟是誰可以掙脫組織抗拒逃逸的魔咒？傑佛瑞‧摩爾描繪：他們希望能取得致勝的力量，將注意的焦點放在外部多於內部；他們希望公司順應市場，而非在乎內部和諧；他們希望能有一番作為，確保犧牲是值得的。「領導是要效力於更高的理想，管理是確保那樣的努力得到適當的報酬，期望改變，就必須先領導，再管理。」
效力於更高的理想。明天，我們希望自己是什麼樣子？
～Wennie
林文玲 《經理人月刊》《數位時代》總編輯長。
因為擔任財經記者啟發對組織行為的高度興趣。先後曾任電腦家庭出版集團總經理、遠見雜誌群總經理。
（本文取材自《經理人月刊》2012年12月號）
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