文／王曉玟．黃亦筠．陳良榕
總是給人淡淡溫暖的宏碁創辦人施振榮，最近踏上了他人生的第三「不」：32歲不得不創業，57歲不得不分家，69歲不得不回鍋。
「我退休快10年啦，現在只專心做社會公益，」施振榮在《天下》標竿企業晚宴時，還輕鬆對創新大師克里斯汀生說。
5天後。巨變陡生。
11月5號。宏碁董事會現場。第三季財報出爐，大虧131億台幣。董事長王振堂請辭，董事會臨危授命施振榮，擔任變革委員會召集人。
節節敗退的一千天
從開除前執行長蘭奇，到董事長王振堂下台，整整944天，宏碁節節敗退。不僅營收幾乎攔腰折半、連續虧損3年，市佔率衰退居PC 五大品牌之冠，從第二跌到第四名。分析師們還預估，還有高達288億台幣無形資產減損要「打呆」。宏碁前景不明。
從蘭奇離開到王振堂下台，關鍵近一千天，宏碁錯在哪裡？
成功陷阱１：驕傲，讓宏碁錯看未來
被小筆電Aspire的成功沖昏頭，宏碁徹底錯過平板、智慧手機的大浪。2010年1月，蘋果賈伯斯發表iPad，稱台灣發明的小筆電是「電子垃圾」。10月，宏碁仍加碼衝刺小筆電，年出貨超過1,000萬台。
被彭博《BusinessWeek》形容為「iPad受害者」的宏碁，不是沒看到未來。
5年前，王振堂就曾預言智慧手機將是下一個2,000億美元市場，出手買下倚天。但宏碁卻錯看了未來，變成胡亂出招的盲劍客。
去年上半年，宏碁一味投入長期伙伴微軟、英特爾力拱的Ultrabook（超薄筆電）。下半年，宏碁仍把資源重押在廣受詬病的Windows 8。看錯了市場趨勢，宏碁未見起色。同時，華碩靠著新秀Google的平板電腦Nexus 7，闖出名號。
成功陷阱２：低利，讓宏碁無力翻身
宏碁過去近10年的成功邏輯是：嚴控成本。
宏碁講究2％淨利率、7％營業費用率的經銷模式，雖讓宏碁連續6年高成長，但2001年宏碁與緯創切割分家時，砍光研發、只剩下行銷的宏碁，到了新一輪行動裝置賽，淨利率直直落、研發費用佔不到營收1％。宏碁就像跛腳的短跑健將，怎麼衝刺都很難贏。
王振堂時代的宏碁，就是太過專注在自己的成功模式，沒有投資未來、培養新的核心能力。「反觀華碩，召募很多軟體工程師，一直在拚生存，拚轉型，」工研院知識經濟與競爭力研究中心首席研究員陳清文比較雙Ａ。
成功陷阱３：依賴，讓宏碁忽視制度
最令宏碁不堪的是，打下宏碁歐洲江山的前執行長蘭奇，被炒魷魚後，直奔聯想。雖仍陷入與宏碁違約的官司，蘭奇為聯想打穩泛歐市場，逼垮宏碁。
蘭奇走前，前後產銷體系已吵成一團，誰也不服誰。如今，沒有蘭奇掌握通路那條直通消費者需求的神經，宏碁沒有人知道未來兩週，最影響客戶購買意願的關鍵零組件、關鍵通路。「就像無頭馬車的大軍，」一位熟悉宏碁的人士指出。
宏碁的誕生、茁壯、危機，是台灣經濟的縮影。它的崎嶇品牌路，反映出台灣經濟升級的難度。宏碁能否再起，將是台灣企業最寶貴的一堂課。曾經數度展開關鍵變革的老帥施振榮，這回能否救起宏碁？ 完整報導，請見最新出刊《天下雜誌》535期「宏碁關鍵一千天」。
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