▲台灣銀行家12月號。（圖／金融研訓院提供）
撰文／劉書甯
過去1年半來，是合庫金控最具挑戰性的時期，為推動營運體質調整，放款一度流失逾700億元。如今苦盡甘來，總獲利年增率大幅成長23％，營運更上層樓。合庫金控暨合庫銀行董事長廖燦昌怎麼辦到的？
合庫金控暨合庫銀行董事長廖燦昌，自從2014年6月掌舵合庫金控以來，即多管齊下提出多項策略進行資產結構調整，歷經1年半的驗證之後，證明他的確堅持有理，不僅利差大幅拉高、獲利出現超過2成以上的驚人成長率，總放款量還逆勢增加。
檢閱他的經營成績單，合庫金控不僅總獲利年增率大幅成長23％、利差更成長10個基本點，從1.26％增至1.37％。由於廖燦昌上任以來，對於合庫金控旗下多處閒置的不動產，堅持不再出售，改透過出租的方式永續活化不動產，因此，今年前10月合庫金控高達23％的獲利年成長率，可說全都扎扎實實來自本業的經營收入，合庫金控的獲利成長力道因而更受矚目。
策略1：放款與訂價結構調整
此外，合庫金控先前一度因為力行放款價格調整策略，使得總放款量大減，但現在客戶不僅回籠，放款量更比廖燦昌到任合庫金控之初的1兆9,000億元，再增500億至1兆9,500億元，整個放款成長率超過2.5％，相對於很多銀行今年因為企業景氣不佳、投資縮手導致總放款量衰退，合庫銀反而總放款量逆勢增加，更難得的是這樣的放款量不是靠殺價競爭取得，反而是在堅持價格的前提下達成，更顯可貴。
提到這1年半來的歷程，廖燦昌於接受《台灣銀行家》雜誌專訪時，極有感觸的說，這期間由於訂價策略的調整，一度大幅流失放款，最高峰是在2015年初，曾經一度減少了超過700億元，當時壓力非常大，但一路從放款業務基層做起的他，仍堅持放款與訂價的結構調整，必須持續下去。
廖燦昌的堅持一度讓外界不解，他向來與客戶為善，盡心盡力推動業務，但為何在訂價調整上如此的堅持？其實，最關鍵的原因，在於不少具有大企業集團背景的客戶，與合庫金控往來時，一方面把放款價格壓得非常低，同時則與其他銀行進行活存、或是外匯業務，兩造比重差距甚為懸殊，因此不得不作調整。
「有些客戶， 合庫對他的放款占其所有往來銀行的20％，但合庫所收到這位客戶的存款，卻僅占所有往來銀行的2％而已，這種差距實在太大！」廖燦昌感嘆，這樣的結果導致：「利差不到0.5％，但我們卻得準備1％ 的提存（正常放款提存）！」形同在做賠本生意，甚至還必須從別的地方來彌補損失，這使廖燦昌做出決定，價格調整策略非進行不可。
在進行價格調整策略的同時，廖燦昌也推動引進「新血」注入合庫客層的新計畫，那就是中型企業。廖燦昌說，他瞄準了資本額在1,000萬至5,000萬元的中型企業戶，一共有10幾萬戶。合庫金控透過外部公開資訊與銀行資料庫進行大數據（Big Data）分析，篩選企業名單下發給分行，要求分行極力拓展中型企業的客源。
在廖燦昌率領合庫金控全體行員的努力之下，1年半之後的現在，已看到成果展現。對於最新現況，廖燦昌指出，合庫的中小企金客戶，已新增了3,800多戶，預計今年底可超過4,000戶：「明年的目標要加倍！」另一方面，不只中小企金授信戶增加，大企業集團客戶更開始回籠，兩股效應合流之下，儘管合庫金控的總放款量在今年初，曾一度到衰退高峰期，大減超過700億元，但今年以來，客戶放款增量前10個月已超過1,000億元，足以證明廖燦昌領銜合庫金控的第一步轉骨策略，已經成功。
廖燦昌的調結構策略，不僅止於放款，也包括了投資面的調整。他不僅不發金融債券，甚至還把投資收益不佳的金融債券，主動砍了200多億元。在放款、投資雙管齊下進行結構調整之後，合庫金控不僅面貌煥然一新，獲利更是突飛猛進，開啟了新的一片天。
策略2：細膩推展分行整併
除了放款客層與利率結構已進行全面性的轉骨調整，廖燦昌的另一策略，就是推動合庫銀行的分行整併。公股行庫旗下據點眾多，財政部為因應金融數位化時代的來臨，部長張盛和近1年來除了已數度指示行庫研議整併分行，更津津樂道合庫銀行的成功經驗，值得其他行庫借鏡。
合庫銀行旗下擁有近300處據點，堪稱是全體國銀擁有最多據點的銀行，過去多年來內部一直都有評估分行整併，近年在金融走向數位化的趨勢下，據點的縮減以發揮更強的戰力，實為必要，不過因為種種因素，分行整併並無明顯進展。面對這個討論多年，但一直無法有效推展的問題，廖燦昌不僅正面迎戰，同時他在今年上半年，更成功完成了11個據點的裁併，可說是歷年來最有效率的整併行動。
廖燦昌之所以能夠順利進行分行整併，與其事前縝密的規畫準備、綿密的溝通，有著極大關係。他深知分行整併推展不易，對員工而言更屬高度敏感，為了推展這個計畫，除了由內部透過績效評估，列出整併的目標分行之外，他自己更親上第一線，不只跟員工、工會幹部，也親自跟被列入整併目標的分行經理對談，當面表達只要經理有心，他願意再補足更多的人力，例如5至8人，讓經理獲得充分戰力衝刺業務。令廖燦昌意外的是，有些分行連經理其實早就意識到問題，認為的確有被併的必要：「當一個月賺不到100萬元、成本率已超過9成時，這種經營上的困難真的很難突破！」
廖燦昌強調，分行整併絕不是員工失業，而只是把員工做職務上的調整，一方面讓員工有重新接受業務訓練的機會，另一方面也對現有的分行再進行人員上的補給。廖燦昌比較合庫銀行和三商銀、台企銀的分行人數指出，合庫銀行目前的分行人力確實有不足，在分行整併之後，反而人員補給上更有空間，一家分行人數可從15人增至20人，也更能強化戰力。
※ 精彩全文，詳見《台灣銀行家12月號》。
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