文／尤子彥 攝影／楊文財
開兩家店，為什麼竟比管三千家店還難？
這是兩年多前，離開管理上萬名員工連鎖品牌，回到台灣內湖科學園區，創業開披薩店，進行職涯第三次「重開機」的李明元，深刻體會到的一件事。
「李明元」這個名字，對年輕人來說可能覺得陌生，但他卻是台灣連鎖服務業的教父級人物。他是1984年，麥當勞進入台灣培養出的第一批店長，並在1997年被拔擢為台灣麥當勞首位本土總裁。2011年高升該品牌亞洲區副總裁，帶領超過3千多家店，成為全球麥當勞管理階層位階最高的華人。6年前，他離開麥當勞，出任頂新集團餐飲事業群副總裁，管理在中國擁有兩千多家門市的德克士脆皮炸雞，以及康師傅私房牛肉麵等品牌。
從專業經理人到當老闆
最艱難時，曾被迫重開機
然而，表面上看起來風光順遂的職涯，背後卻有著不斷重開機的過程。在新書《大店長開講3——從單店到百店的O2O經營全思考》出版前夕，李明元接受本刊獨家專訪，談從擔任跨國大企業總裁的專業經理人，到人生進入六十耳順前夕，自創披薩品牌開店當頭家，過程當中三次職場「重開機（Reset）」的心路轉折。
李明元說，第一次重開機，是在他42歲，被高升為台灣麥當勞總裁的第三年，當時少年得志的他，砸下新台幣百億元銀彈瘋狂展店，兩年之內在台開出兩百家新店，卻造成各分店之間出現商圈重疊的問題，導致帳面總營收雖因店數暴增表現亮眼，但零售業最重視的同期同店銷售成長率（SSS，same store sales）卻不增反減，品牌成長出現泡沫化的危機。
此時，他被美國總部要求交出總裁大位，離開台灣麥當勞18個月，重新學習，「可以說，是『被重開機』的過程，」他說。
第二次重開機，是六年前離開跨國品牌轉戰頂新集團，這樣一個在中國野蠻成長市場中，以快狠方式打天下的家族企業。對李明元來說，重開機的挑戰在於，必須丟掉大半輩子奉行，麥當勞那套「正規軍的品牌戰法」，穿起草鞋加入游擊隊，「最大差別是，麥當勞是先有戰略再談戰術，但在頂新是戰術永遠走在戰略前面，」他如此形容。
至於第三次重開機，則是兩年前58歲，告別高階經理人的角色，不再替企業打工，開披薩店當起店長，雖然生意規模小，卻是過去在大企業、大品牌，沒有遭遇過的全新考驗。
舉例來說，以前在大品牌操作行銷和公關，預算和資源都非常充沛，一個夏天編列的行銷費用少說3千萬元，但在孵化新創品牌時，由於資源十分有限，往往不過是花個3、5千元投放臉書廣告，李明元就要來回考慮很多次。
職場起伏生存之道：
要擁抱學習，要視野成長
三次重開機，有被迫重開機，也有選擇不再走專業經理人職涯的自主開機，李明元最想分享的職場生存之道是，擁抱學習，是讓自己在不同狀況下，都能快速重開機的心法。
他坦言，面對每次重開機，說內心沒有失落感是騙人的，從42歲那年交出總裁頭銜，他就一度萌生離開麥當勞的辭意，是總部主管告訴他，「嘿，Steven（李明元英文名字），公司已經在你身上花了1百億元，怎麼可以這樣就放你走？」
於是，公司把他丟到歐洲、中南美洲和美國市場，花18個月重新學習，如何當好一位市場的操盤手，利用這段時間，他前往德州大學進修MBA企管碩士，成為2003年重返台灣麥當勞後，交出下一波品牌改造好成績的最大動能。
除回學校進修，視野的成長，也是走過職涯高峰與低谷的過來人李明元，給面臨重開機的職場工作者，另一條快速重開機的建議路徑。
「（在麥當勞工作近30年）我形容就像一口井，越打越深，每往下打都會冒出不同泉水，非常享受打井的過程，」「但突然有一天抬頭一看，看到井的上空 ，其實是一個非常有限的景觀。」他說，這不是指在麥當勞是井底之蛙，而是到台商企業走了一遭，從上海管到新疆烏魯木齊，見證中國經濟過去十年，在互聯網驅動下，新科技帶來生活科技應用的創新，以及平台經濟造就的新物種企業，「這帶給我內心很大衝擊，以及思考職涯的下一步究竟要往哪裡去？」
他直言，如果不是去頂新和中國市場走一遭，他現在應該還是在外商高階管理人的軌道上。但因見識數位顛覆的巨大威力，不禁讓他思索，過去在擔任跨國總裁學到的功夫，在職涯下一個階段，是否依舊還能派上用場？內心自問「What else do you want?（你還想要什麼？）」到底還有多少時間和精力，可以去做些不一樣的事情？遂有了不去大企業、不做大品牌，動念開一家店，探索新經濟無限可能的念頭。
開店用藍紅法則：
在紅海找DNA植入藍海
如同他在新書當中提到，「藍紅定位」的開店品牌思考：從紅海市場尋找DNA，放進藍海的空白市場中尋求新成長機會，既非藍海或天馬行空的創新，也可以避開紅海的廝殺。李明元說，他開的披薩店，是師法美國Chipotle墨西哥風味餐廳，這類以平價奢華做為品牌定位的「快休閒餐飲（Fast Casual Dining）」，而第三次重開機，也可以說是他職涯的藍紅定位，做的雖還是過去熟悉的餐飲服務業，但卻不是局限在傳統實體經濟的運營模式，也並非一下就跳進新零售商業模式的藍海。
不過，雖然是自主重開機，但因為是歸零重新學習，挑戰並不見得比被迫重開機來得輕鬆。
一方面是心情上的調適，因為人總希望自己站在舞台中央，掌握資源成為被關注的對象，過去管理2、3千家店，帶兵打仗身旁都有很多夥伴，每天要處理上百封郵件，但現在當一家店的店長，有時一整天都沒有一通簡訊進來，「一定會有失落感，需要花一些時間調適，」他搖頭苦笑。
跟年輕人學的事：
思索如何駭入不舒適時代
另一方面，過去管3千多家店，領導人只需要做好策略管理、建立架構，爭取足夠的預算，然後找對人或代理商，就可以把事情做好。但如今開1、2家店，每天都是街邊巷戰，不但要關心每個時段店裡的來客數，還要掌握商圈內其他的店，最近又打什麼價格戰，也得搞懂網路媒體投放的成本，精算線上線下的獲客成本，以及如何做好會員管理和社群小編，「過去是將軍，現在則變成搶灘的海軍陸戰隊！」
這也是他職涯第三次重開機，向年輕人學習到最重要的一課，那就是駭客精神！因為，互聯網時代的生態圈戰法，重組了過去麥當勞時代，靠一條龍供應鏈驅動成長的商業形態，尤其強調生活創新的服務業，更須靠具備駭客精神的「試錯」勇氣，建立創新的商業模式。
這是李明元最想強調的，面對新經濟、新科技的互聯網社群時代，對於像他們這個世代，特別是出身跨國品牌的經理人，大可選擇回到昔日美好時光的舒適圈，但若不去認真思索駭入這個不熟悉、不舒適時代的可能，不要說經營企業，個人的職涯和人生，都會停留在上一個世紀。
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※更多報導，詳見《商業周刊》1598期。
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