當接班人不輕鬆!光隆董事長自掏腰包增持股 想盡辦法「不花錢就賺錢」

▲▼  遠見。(圖/遠見雜誌提供)

▲ (左起)光隆集團董事長詹賀博、玉山金財富管理事業處資深副總張綸宇、香港中文大學教授范博宏、遠見雜誌副總編輯李建興。(圖/遠見雜誌提供,下同)

記者李瑞瑾/台北報導

許多人可能會認為家族企業後代,是含著金湯匙出生的小孩,但實際卻是不然,在面臨科技化、全球化等挑戰時,企業接班人面臨讓公司轉型的難題,身上背負的壓力更大,對接班人來說,或許比上一代更難經營公司。

《遠見雜誌》針對全球家族企業接班傳承進行了大調查,發現台灣家族企業對傳承的急迫性高於全球平均,但家族成員對於股權及傳承規劃的方向,則略有不足。

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遠見雜誌總編輯楊瑪利指出,從創業潮到現在,已經差不多到了尋找接班人的時候,但台灣平均接班時間卻比預期晚了五年。根據調查統計顯示,台灣企業對「傳承接班進度」最有急迫感,但家族成員對公司未來股權結構與分配以及對未來的傳承規劃等,共識度都偏低,遠見指出,或許台灣家族成員共識不夠,才導致接班進度危機意識最高,認為傳承迫在眉睫。此外,更認為傳承的內容中,無形資產也非常重要。

▲▼ 遠見。(圖/遠見雜誌提供)

成立將近60年的光隆集團如今已至第三代,現任董事長詹賀博表示,從父親手中接下光隆時,公司狀況並不是很好,加上自己沒有在家中公司工作的經驗、父親病重等情況,讓他感受到迷茫與時間緊迫的壓力。

詹賀博分享,他認為家族傳承的最需要注意的有三個關鍵,第一,股權的分量。對於上市公司來說,持股雖不用達到一半,但是必須有一定的份量讓自己有話語權,因此,他自掏腰包慢慢買進光隆公司股票,進入公司一年,將手中持股增至1成。

第二,是家族的價值觀。他認為,有形的股權會越分越少,但無形資產可以越累積越多,若家族團結、擁有共識,再加上與員工關係良好、員工願意支持等,對家族傳承是很大幫助。

第三,是接班人加入的時間與成績。詹賀博說自己是在2007年、29歲的時候加入光隆,透過先前在科技業的大規模製造工作經驗,在加入集團之後,順利地將先前的經驗運用在光隆集團,他在2010年時就爭取到羽絨原料事業部負責人,當年該部門的營業利益是1億6500萬,佔全公司營業利益7成,2011年時則是1億9600萬,但全公司營業利益則是1億9100萬,因為全公司四個部門中有兩部門在虧損,他也因亮眼的業績表現,順利地當上了執行長。

▲▼ 遠見。(圖/遠見雜誌提供)

在投入光隆集團之後,詹賀博也走出了自己的路,為了實現父親「不要花錢只要賺錢」的目標,他透過與前代老員工合作、再加上三位從科技業找來幫忙的人手以及申請到的國防役創新人才,找出了羽絨原料特殊加工技術,做出防潑水、防火的衣料;此外,引入科技產業的製造管理水準,透過朋友的幫忙,讓他不用花到什麼錢,就順利引入更有效率地製造生產模式,並成功運用在越南廠區,讓越南廠區規模擴大,至今已有10個成衣廠、獲利超過7成。

香港中文大學金融學系與會計學院雙聘教授范博宏認為,接班人才必須從20年前就開始培養,且老一輩的人在挑選人才的過程中,也必須注重溝通整合能力,尤其是「科學溝通」、用數字說服對方,對員工也是一樣,更要傳承父輩的無形資產,像是員工或是上下游廠商的信任、價值觀念等。他說,詹董事長就確實符合了這些要點,也提醒這些都是在傳承時必須要注意的事情。

關鍵字: 遠見雜誌接班大企業第二代光隆集團紡織

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