▲康揚打進40多國，董事長陳英俊（左3）說每個市場都有獨特性、都像重新創業，「修正一慢你就輸了。」（圖／商業周刊／攝影程思迪）
文／鄭郁萌
如果你打了20幾年、打進20幾國的戰術全然不管用，踢了鐵板之後，又要再進新市場，你會怎麼辦？
康揚輔具董事長陳英俊的答案是：「那我就反著做。」
這個來自台灣嘉義的品牌，遍布40幾國市場，2018年掛著品牌「Karma」出廠的輪椅超過30萬台。它走的路，跟其他台商很不同：別人是台灣成功進國際，它卻是國際成功回台灣；別人是中國成功複製其他市場，它卻是中國失敗才到印度贏。
西進一開始方向就錯了⋯⋯
花大把訴訟費，仿冒卻越多：
我們，錯在用西方思維思考中國市場
2006年，陳英俊創業進入第20年，他決定揮軍中國。事前他做了市場調查：當時中國市場的輪椅主流價格約新台幣2000元。那時康揚已成功打進歐洲、日本等20幾個先進國家市場，他信心滿滿，決定在中國也走高階產品市場，價格定在6000元，是當時主流產品的3倍。
沒想到，一進中國市場就被仿冒，競爭對手的仿冒商品，價格只要2500元。習慣歐美商業遊戲規則的他，很自然套用以往的處理方式：「我就去申請專利，同業仿冒我，我就去抓他、去告他⋯⋯。」
花了大筆專利申請費、訴訟費，卻踢到鐵板：「一點用都沒有，而且仿冒品還越來越多。」努力10多年，至今康揚在中國的市場占比還不到7％，他苦笑：「中國市場我們一開始方向就錯了，錯在用西方的思維去思考市場，卻沒想到每個市場都有『獨特性』。」
把西進教訓變南進糧草
轉攻印度，卻回頭走鐵製低價路線：
當時不算市場，只能算慈善事業
「創業在比什麼？創業在比修正錯誤的速度。」在中國1年，他因為套用歐美模式，吃盡苦頭；1年後，他決定轉攻印度市場，剛開始找代理商合資，卻打不進去，第2年，他決定修正策略，改獨資，並且「反著做」，不攻高階輪椅市場，改走平價輪椅市場。
「當時印度的輪椅根本不是商業市場，只能算是慈善事業。」陳英俊的女兒、康揚品牌經理陳佩璟說。既然是「慈善事業」，看起來耐操又便宜的鐵輪椅，才受到青睞；康揚擅長的鋁合金輪椅，雖然質輕堅硬，印度人卻覺得不耐用、不划算。
然而，從鋁合金輪椅，轉做低階的鐵輪椅，簡直就是回頭路。這讓他陷入兩難：不做，只能放棄印度；要做，也不容易。印度市場需求的低階鐵輪椅，價格帶落在2000元，康揚當時根本沒有產線在做鐵輪椅，最便宜的鋁合金輪椅也要4000元，印度的需求完全在他們守備範圍之外。
「如果我從頭開始建廠、做鐵輪椅，那太慢了。」這次他不願眼睜睜再次看著市場流失，為了搶攻印度市場快速成長的時機，他轉個彎代理中國競爭對手的產品在印度銷售，加上自有的特殊零配件：「質感拉高，出廠價拉到2300元左右，讓印度人買得起。」
他把當年告上法院的對手，變成攻占新興市場的朋友，把西進的慘痛代價，變成南進的甜美果實。結果，康揚原本在印度市占率從不到3％躍升至9％，隔年再成長1倍。
「印度的消費能力快速成長，我們就貼著它的脈動上去，水漲船高。」他說。靠著印度市場的成功，2012年在中國自行設廠，供應印度市場鐵輪椅，市占提升到突破6成。
修正的速度，時時刻刻主宰著他的創業進度。
曾連5000元都借不到跳票⋯⋯
看好美國鋁合金輪椅，離職開公司：
創業真正是青瞑毋驚槍
他創業前在一家輪椅工廠當廠長，在1980年代，台灣只有鐵輪椅，一架重達20幾公斤。公司當時算賺錢，他卻覺得該趁賺錢之際開發新產品，和管理階層意見不同，1987年他離職自行創業。
「輪椅消費者是行動不便的人，對這些人來說，能減1公斤，就像減輕了10公斤的負擔。」當時他看到美國已有質輕卻堅固的鋁合金輪椅，重量不到鐵輪椅的一半，就雄心勃勃創業，他自嘲：「真正是青瞑毋驚槍（台語瞎眼不怕槍之意），根本不知道這背後水有多深，坑洞有多大。」
當時台灣連鋁合金輪椅的材料都沒有。鋁合金輪椅需要延展度好、可用於航太的6061鋁合金，但當時台灣只有適合做鋁門窗建材的6063鋁合金。
光是研發材料，就花光了5百萬元創業資金，只能借錢撐下去，合夥股東撐不下去落跑，他甚至曾經跳票5000元。「別人都說你怎麼人緣這麼差啊，連5000元都能跳票？」他苦笑：「是因為能借的地方都借光了，最後連5000元都借不到。」
公司資金不足，他只好把工廠從台北南遷。當時輪椅取材自行車零件，自行車聚落在中部，可是他窮到租不起台中、彰化廠房，好不容易在嘉義民雄找到地方落腳，公司員工只剩他、妻子、跟一個工程師。
創業2年半之後，終於技術突破，做出第一台鋁合金輪椅，當時台灣的主流還是售價3000元的鐵輪椅，鋁合金輪椅卻要賣到1萬元，他轉攻國際市場，卻在國際展場上受到輕視。
「歐洲客戶來看到我們的產品不錯，抬頭一看怎麼是個亞洲人，問我『你是哪裡來的？』我回答台灣來的，他們就擺擺手，說算了吧！」他回憶：「當時對歐洲人而言，台灣像是第三世界國家，而醫療產品需要技術，他們不相信台灣能做出多好的輪椅。」
「早期真的很辛苦，每進一個市場就要花很多力氣去證明你的品質是好的。」為了跟上歐洲客戶要求，他在民雄廠裡設置了品質檢驗區，每款輪椅出廠前都得過10關：載120公斤重物的輪椅被吊高往下砸，得摔6000餘次；或是壓在模擬顛簸路面的凸滾輪上轉上20萬次等等。
如今，印度市場占康揚兩成營收，且每年都成長超過3成，在印度的成功，讓他重新思考品牌的國際布局。早年康揚賣輪椅，也是走傳統路：參加國際商展、找到各國代理商，談妥FOB（離岸）價格後，送貨到港口，一筆外銷訂單就算結束。至於當地市場反映如何、產品需要做什麼調整，得等下一筆訂單才知道。
這是有溫度的產業！
他發展B2B2C：
網購興起，沒法通路扁平化就沒法競爭
「輪椅不是一般消費品，很多產品不需要考慮到人，但輪椅唯一考慮的就是人。」他說，行動輔具必須貼著客戶需求做研發，但從前走代理商路子，彷彿得了「末梢神經無感症」，無法即時反映海外市場需求，海外代理商也沒有忠誠度，說換就換。
於是他決定發展「B2B2C」：康揚自己是製造商、到當地市場藉著跟代理商合夥或自行成立分公司，站上市場第一線，直接面對消費者，目前康揚銷售的40餘國中，包括英國、西班牙、泰國、印度等8、9國已採此方式在當地銷售。
「輪椅產業是高度顧客導向的產業，加上現在網路購物的興起，」他說：「如果沒有辦法把通路扁平化，扁平到我們自己可以掌握，就沒辦法即時回應消費者需求、也沒辦法在價格上競爭。」
「早年台灣的輔具生產以代工為主，設計圖來自歐美原廠；康揚從創業就跨入設計，算是第一家做國際品牌、建立通路布局的台灣廠商。」陽明大學ICF暨輔助科技研究中心主任李淑貞觀察，康揚的優勢是接地氣，可以迅速接收終端消費者需求，回推到設計製造改善。
「輔具這種產品的維修服務，是消費者很大的決定因素。一般家電若壞了頂多就是不用；但電動輪椅一壞，對使用者來講是完全喪失自理能力。」中華科技輔具協會副秘書長陳玉雲說，康揚布建的維修服務系統反應迅速：「同業可能需要1週，但康揚3天內就一定會有回應。」
目前康揚的研發中心仍然隱身在嘉義民雄的小小工業區裡，產線上員工忙碌組裝著的是零售價3萬美元（約合新台幣90萬元）、奪下2018年度德國紅點（Red Dot Design Award）設計獎的電動輪椅。
「不論世界市場拓展到哪，嘉義民雄仍然是康揚的攻擊發起線。」他說。台灣市場目前只占康揚2成，其他8成都是海外市場，這意味著他們需要更多的國際人才，方能完成布局。
「這是個有溫度的產業，它唯一考慮的是行動不方便的人，這裡加個配件可以讓他伸展、那裡加個配件可以撐住手臂⋯⋯。而且要隨時調整，沒有一款輪椅能適配所有人，它是獨特的。」陳英俊說。
他講輪椅簡直像在講哈雷機車，眼神閃閃發亮。或許打國際戰亦似組裝輪椅，不斷修正調整，才能組出最適團隊跟對戰途徑，打一場最華麗的仗。
※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。精彩全文，詳見《商業周刊》1663期。
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