▲對老南紡而言，清楚區隔並加值各事業體，已成侯博明（左2）交棒前最大任務。採訪當天，他特別找來新任總經理王立範（左1）與各事業體負責人共同入鏡。（攝影．駱裕隆）
文／蔡茹涵
一家創立超過64年、傳承至第三代的台灣老紡織廠，為何決心把總部搬到新加坡？
這是一位老董事長交棒前的最後一搏。
去年底，台南紡織（以下簡稱南紡）宣布，將在新加坡設立100％控股子公司，做為日後紡織本業的營運總部，再加上南紡喊出「集團金雞母」越南廠的股權，也將全數移轉至新加坡，且日後不排除在該地上市，消息一出，頓時引發紡織同業熱議。
從「單純是財會和稅務上的效益吧」、「沒印象，新加坡在紡織供應鏈中有什麼特殊地位」種種耳語，最常被提及的，是南紡的特殊歷史定位。
南紡，算是當年台南幫的起家厝之一，由吳三連、侯雨利與吳修齊共同創立，靠紡織站穩腳步後，才各自交叉持股，拓展其他事業版圖，包括環球水泥、太子建設、統一集團等，都是關係企業。「用一句話描述南紡在業界的地位，就是『根深蒂固』，」投身紡織業超過40年的496創新時尚紡織董事長江契吾形容。
他的新加坡計畫：
把台南幫策略複製到海外
南紡董事長侯博明接受本刊專訪，首度揭露他堅持非搬祖產（起家事業）不可的理由：「我相信，世上會有永遠的企業，但沒有永遠的產業！」
這句話，他在受訪當天重複了多達5次。意思是，企業確實可能在歷史上長存，但不可能永遠固守在相同產業內不動，否則終將被淘汰。
這，是整起「新加坡計畫」背後最關鍵的思維。
侯博明分析，他將把海外紡織事業轉由新加坡控股，此地一來位於東協中心，工廠無論設在哪個東協國家均可遙控，且出入享關稅優惠；二來華人多，容易培養人才。
「最重要的，是同業們把各自的轉投資切一切，（紡織）本業可以一起來新加坡策略聯盟，我跟力麗、集盛他們都在談了，」侯博明透露。他的終極藍圖，是彼此策略合作、甚至交叉持股，以策略夥伴形態接單，例如某品牌客戶的訂單想下在印尼，就可轉介給力麗印尼化纖廠，藉此整合多家紡織廠的技術、人才與海外廠房設備。
力麗副總經理兼發言人陳漢卿證實，雙方有談過，目前尚無具體時程，但彼此都覺得可行，在大環境萎縮下，「如果客戶要的每項產品都自己做，成本跟量都不划算，台灣遲早會斷鏈！差不多到了專攻自家強項、開始整合的時候了。」
侯博明為何鐵了心要搬家？南紡，這個台南幫起家立業的公司，對整個台灣都具有特殊意義，他卻說起30年前，初踏入南紡的故事。
侯博明是侯雨利的孫子，身為南紡第三代的他，從不諱言，自己真正的興趣是流通業，文化大學觀光系畢業後，第一份工作在新復興，4年後就跳到統一企業，跟著當時仍是經理的徐重仁做統一超商，做得興致盎然。
不料1989年，祖父和父親相繼過世，哥哥又只想當投資人，不願參與經營。「不得已啊，公司必須一代傳一代嘛，」當年34歲的他，選擇放下夢想，回到他曾避之唯恐不及的紡紗廠。
然而，紡織業早過了「紡紗就像抽金條，印花布如印鈔票」的輝煌年代，平均每隔幾天，就會聽見同業關廠、出走的消息。
侯博明非本科系出身，又在最嚴峻的情況下入場，他說，是台南幫的耳濡目染，讓他很快上軌道：「我（學習階段）跟的是吳修齊、高清愿、鄭高輝……，我們一般人，10個都比不上他們1個！最好的方法就是團結合作，互相研究。」
這次，他要去新加坡闖，想的也是：再集結眾人的力量，去打團體戰。
從市場老大到被中國超越
「現在局勢，要抱團作戰」
近10年，台灣紡織產業陷入頹勢。無論長短纖，都面臨國際競爭者「大者恆大」的嚴峻挑戰。例如南紡規模最大的越南廠，可年產60萬錠棉紗，但中國天虹紡織赴越擴廠後，不僅一舉開出年產200多萬錠，還喊出日後要做紡紗、染整、成衣一條龍，成本自然大幅壓低。「那個競爭的局勢已經不一樣了！」南紡總經理王立範坦言。
自去年初的供應鏈整併潮襲來，紡織廠除了交期、品質等基本要求，還得配合取得CSR環保認證，擁有足夠的海外據點數（象徵具備轉單能力），品牌才肯給單。如今，中美貿易戰一打，又讓大家出國設廠的不確定性增加。「單打獨鬥，我們每一家都不大，走出去就是這樣而已（舉起小指）。現在的局勢，應該要聯合起來，抱團作戰！」侯博明語帶興奮。
「這種『你泥中有我，我泥中有你』，大家以聯盟關係一起投資的概念，本就是台南幫一貫的策略，」王立範分析。
同業萎縮後賣地求生
他為活下去，同時開2戰場
為何選在此時發動？侯博明坦言，自從3年前接任董事長，就開始思考這件事，「最近局勢更不穩了，但我自己的經驗是，狀況越不好，你越沒有包袱，反而是改革的好時機。」
這一仗，不好打，牽動的不只是紡織本業，而是整個事業版圖。
侯博明在去年底訂下「6年計畫」，簡單來說，是同時布局了2個跨國戰場——紡纖等本業轉移至新加坡，為日後策略聯盟做準備；留在台灣的流通、土地開發與轉投資等事業，由副總與協理級主管各自經營，做為「新加坡計畫」的最強後盾，提供穩定現金流。
最受矚目的，是4年前開幕的南紡購物中心，預估今年營收超過60億，即將損益平衡。從紡織切進流通，意即從製造業跨入服務業思維，侯博明更因此借力使力，善用台南幫資源，也就是統一集團人脈。
當時，他不僅邀請統一旗下的統正開發團隊，主導規畫南紡購物中心，雙方各持股50％，就連當時的統一夢時代總經理張國光，也兼任南紡購物中心執行長。「開幕時，包括招商、營運、行銷都由他們（統正）負責，南紡這邊只有我、財務長和幾個行政，從個位數慢慢建立團隊，」王立範笑道。4年練兵期過去，南紡流通員工數已近200人，主打電影院、KTV、打擊場等娛樂體驗的第二期賣場，也將於明年底前開幕。
近年來，紡織業者處分土地資產的消息層出不窮，原因正是紡織廠多歷史悠久，一旦本業萎縮，最直接的方式，就是靠手上大量的土地廠房來「賣地求生」。相較變賣祖產，南紡採取的「活化經營祖產，再投資回本業」的策略明顯更複雜、更費時，但也更有機會長遠經營。
估6年後營收比重大改
影響上市？「有什麼關係」
侯博明預期，將紡織、流通、轉投資與土地開發等區隔後，將更看清南紡重心的轉變。預計6年後，紡紗、化纖與流通的營收比重，將由45：45：10，變為各占1/3。
他選在交棒前，為南紡重新畫了一個極具野心的事業版圖。此舉並非沒有風險，化纖領域以外的紡織同業曾直言「目前還看不出效益為何」；而將本業總部遷至新加坡子公司的另一面，就是台灣南紡帳面營收將大幅減少，會計師警告，最嚴重情況，可能影響上市資格。
對此，侯博明直言，南紡有8成以上資產與土地都在台灣，短期內應不至於發生這樣狀況，「而且，改變有什麼關係？世上會有永遠的企業，但沒有永遠的產業。要生存下去，沒有什麼是不能變的啦！」
※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。精彩全文，詳見《商業周刊》1659期。
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