文／林洧楨
傳統零售商面對電商的大戰，來台剛滿30年、今年全台店數已達535家的連鎖藥妝店龍頭「台灣屈臣氏」，有一套藉由大數據全新的戰法。
去年，經濟部統計全台零售業營收成長率不到2％，今年更慘，加上陸客來台人數銳減，今年前八個月營收跟去年同期相比，甚至還衰退0.05％。
但屈臣氏不只繼續擴店，拉大與最大競爭對手康是美400家的店數距離，去年營收成長達5％，創下近5年新高，而且今年前8個月成長率也維持超過5％。
台灣屈臣氏首位女性總經理的弋順蘭，是這回帶隊突圍的關鍵人物。弋順蘭從一名助理開始做起。
「我記得從早期當採購時，每天第一件事，就是記前一天的銷售數字，無論何時，數據分析一直都是在這裡工作的重要能力。」她從踏入屈臣氏，長達24年的時間，都在磨練數據分析。
電腦還不發達時，弋順蘭在每月一次的商品大會，必須靠雙腳到一家家門市去蒐集對手商品價格，然後在團隊內與主管討論，用數據找出可能趨勢，再提出做集團策略判斷。
七種店型搶不同客群
同業指出，零售業者傳統做法，會先假定什麼樣的店面風格會受客戶歡迎，然後進行店型改造；屈臣氏從2010年開始分眾化的店型改革，是依據跨店面的消費數據比較，找出能吸引消費者的共通點，確立有機會的店型才進行改造。
「不是自己決定我要那些店型，而且回歸顧客，看我有什麼不同的客人與環境，來決定要提供什麼服務。」弋順蘭說。
舉例來說，目前屈臣氏區隔出高價住宅、價值取向型住宅、目的消費型、遊客型、商業區型、車站商場型與學校型等七種店型。屈臣氏的店面外觀並沒改變，但實際內部陳列卻是「看門道」的所在。
從這些不同店型需求，累計設計出約1500種貨架陳列圖，搭配消費資料與自動補貨系統等支援，讓弋順蘭可每週追盯消費變化。
提早發現陸客退潮
以陸客為主的遊客店為例，過去景氣好時，這能讓門市人員更快發現陸客已經開始注意台灣製造的面膜，然後早從2012年起，就在入口網站顯眼處，集中台製面膜等產品成立「台灣冠軍伴手禮」專區。
當景氣轉變，這類商品當月銷售量走跌兩、三成，它能比同業早兩到三個月發現危機，進而開始因應調整，轉回住宅型店抓在地消費。
店型轉換有多快？最快一週。當今年上半年陸客大減超過4成，讓不少觀光型店家都有超過2成到3成的業績衰退時，屈臣氏原本的遊客型店已經提前完成調整，因此，業績衰退幅度大多能控制5％以內，甚至有些店產品因日韓客熱賣，還逆勢成長。
透過大數據分析，弋順蘭還看見年輕族群流失的危機。過去，屈臣氏只在自家通路內做行銷活動；從去年起，以共同開發新客源，陸續說服麥當勞、肯德基等速食業者做跨業連賣的促銷，讓買速食的顧客有特別的美妝優惠，反之亦然。
結果像麥當勞案，就在參與活動的消費者中，找到約兩成的全新年輕客戶，開拓出新客源，帶動營收成長。
就如同弋順蘭的座右銘：「挑戰自己，永遠要想下一步的行動！」身為台灣藥妝店龍頭的屈臣氏，與第二大的康是美有約百店的規模差距，唯一對手就是自己，而這回能勝出，就在於用大數據提早看出問題做好準備與調整，有策略的走下一步，增加勝算。
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