數位時代/美利達曾崧柱:堅持17年 中國市場苦盡甘來

文/數位時代雜誌

連年進榜的自行車品牌美利達,今年受到中國內需市場爆發,品牌價值成長率達12%,是今年品牌成長第三名,看似穩定成長的果實背後,卻是堅持加上痛定思痛的策略轉型,才在連虧17年後,終於獲得甜美回報。

採訪.撰文╱羅之盈

全長2144公里的中國川藏公路,是中國自行車壯遊者的終極目標,他們靠著雙腳在風沙泥濘中穿山越嶺。放眼望去,承載著一個又一個車手意志的,是一輛接著一輛的台灣自行車──美利達。

聚焦在中高階變速自行車的美利達,在車手圈有著「登山車之王」美名,1972年創立於彰化,起初只做代工,1987年開始經營自有品牌。董事長曾崧柱表示,做代工,大概每七、八年就有客戶倒閉,2001年美國最大自行車品牌破產時,虧付約1350萬美元(約新台幣4億元)全成了呆帳。那時美利達一年賺不到新台幣2億元,「這就是代工很悲慘的命運,所以下定決心,一定要做自己的品牌,即使做到倒掉也很高興,因為市場上起碼都是美利達的品牌車。」

不服輸,堅持做下去 1990年,美利達隨著供應鏈西進,前往中國設廠,並於1993年開啟中國市場銷售,不料卻開啟更困難的道路。美利達中國市場早期受到計畫經濟影響,生產執照取得困難,也因為變速車被本地商人用低價的劣質品打壞市場,以致失去消費者信心,不得不生產不在行的單速車,美利達的中國夢一路慘賠。

2003年起美利達中國市場進行「打呆帳、打呆料、打呆人」全面三呆大改造。當時主管中國市場的美利達內銷部副總經理許世彥表示,「每個月回台灣報告,都是頭低低地說這個月又虧損100多萬人民幣,覺得自己像個敗家子。」一旁的曾崧柱拍拍他的肩說:「非戰之罪。」到2003年已經虧了十年,美利達本想收手,「但就是不服輸!」曾崧柱說。

「美利達重新定位,要做最好,不是最大,」美利達行銷本部副總經理鄭文祥表示,因為策略的調整,不用為了做最大而偏離核心定位,不需做「車海戰術」滿足所有客群,可以放棄單速車、低價車等,「聚焦很清楚就是是休閒運動、登山車之王。」

策略執行的第一步,是完全結束低價車種與量販通路;第二步結束總經銷,改採自行設置分公司,重新培養各縣市的終端經銷商,一方面給予穩定利潤,另一方面隨時查核服務品質,一個接一個的仔細部樁;第三步是培養車友社群,例如增強網站互動、與車友團體保持接觸、舉辦活動賽事、邀請國際選手等,透過網路口碑傳遞,讓美利達不需要投注大筆廣告預算,就能累積良好的品牌好感度。

苦守市場的美利達,終於在2006年看到曙光,隨著中國經濟爬升,自行車從載貨通勤工具,轉化出新的休閒運動市場,2009年一舉結束累虧的黑暗時期。曾崧柱說:「市場發生質變,這時我們的通路也成熟了,辛苦了17年,總算轉虧為盈,很快!兩年就回本了。」

美利達中國進入爆炸性成長,2010年銷售量為28萬輛、2011年以倍數成長逼近56萬輛、2011年《數位時代》推估超過80萬輛。2012年1~8月累計銷售量維持61%成長,累計銷售金額大幅成長79%,平均銷售單價成長11%。目前擁有16個分公司、2000多個經銷點,其中1500個是專賣店,美利達自估還有五年成長期。

對的通路+市場,1元變6元 細究品牌帶動的乘數效果,鄭文祥舉例,假設代工做一台車賣1000元,美利達賺10%,但同一台車打上美利達品牌,到批發市場賣給經銷商變成2000元,這時美利達賺30%,「同樣一部車代工賺100元,品牌車賺600元。」再到終端市場大約是3.5倍,也就是3500元,經銷商賺1500元,「中國市場EPS增高,倒不是我們生產暴增,而是中國市場1塊變6塊的品牌效果,與其做好一點讓它賣一台,也勝過做六台來賣。」曾崧柱說:「這就是品牌加上對的通路、對的市場,所帶來的加乘效應。」

做代工與做品牌有何不同?曾崧柱笑著說:「我覺得晚上比較睡得著。」因為掌握訂單,不用像年輕的時候,一天到晚到世界各地去拜託。美利達從代工鍛鍊技術,長期投入營收3%行銷品牌,中國市場連續虧損17年,咬牙苦撐,總算實現甜美的中國夢。


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