文／數位時代雜誌
連年進榜的自行車品牌美利達，今年受到中國內需市場爆發，品牌價值成長率達12％，是今年品牌成長第三名，看似穩定成長的果實背後，卻是堅持加上痛定思痛的策略轉型，才在連虧17年後，終於獲得甜美回報。
採訪．撰文╱羅之盈
全長2144公里的中國川藏公路，是中國自行車壯遊者的終極目標，他們靠著雙腳在風沙泥濘中穿山越嶺。放眼望去，承載著一個又一個車手意志的，是一輛接著一輛的台灣自行車──美利達。
聚焦在中高階變速自行車的美利達，在車手圈有著「登山車之王」美名，1972年創立於彰化，起初只做代工，1987年開始經營自有品牌。董事長曾崧柱表示，做代工，大概每七、八年就有客戶倒閉，2001年美國最大自行車品牌破產時，虧付約1350萬美元（約新台幣4億元）全成了呆帳。那時美利達一年賺不到新台幣2億元，「這就是代工很悲慘的命運，所以下定決心，一定要做自己的品牌，即使做到倒掉也很高興，因為市場上起碼都是美利達的品牌車。」
不服輸，堅持做下去 1990年，美利達隨著供應鏈西進，前往中國設廠，並於1993年開啟中國市場銷售，不料卻開啟更困難的道路。美利達中國市場早期受到計畫經濟影響，生產執照取得困難，也因為變速車被本地商人用低價的劣質品打壞市場，以致失去消費者信心，不得不生產不在行的單速車，美利達的中國夢一路慘賠。
2003年起美利達中國市場進行「打呆帳、打呆料、打呆人」全面三呆大改造。當時主管中國市場的美利達內銷部副總經理許世彥表示，「每個月回台灣報告，都是頭低低地說這個月又虧損100多萬人民幣，覺得自己像個敗家子。」一旁的曾崧柱拍拍他的肩說：「非戰之罪。」到2003年已經虧了十年，美利達本想收手，「但就是不服輸！」曾崧柱說。
「美利達重新定位，要做最好，不是最大，」美利達行銷本部副總經理鄭文祥表示，因為策略的調整，不用為了做最大而偏離核心定位，不需做「車海戰術」滿足所有客群，可以放棄單速車、低價車等，「聚焦很清楚就是是休閒運動、登山車之王。」
策略執行的第一步，是完全結束低價車種與量販通路；第二步結束總經銷，改採自行設置分公司，重新培養各縣市的終端經銷商，一方面給予穩定利潤，另一方面隨時查核服務品質，一個接一個的仔細部樁；第三步是培養車友社群，例如增強網站互動、與車友團體保持接觸、舉辦活動賽事、邀請國際選手等，透過網路口碑傳遞，讓美利達不需要投注大筆廣告預算，就能累積良好的品牌好感度。
苦守市場的美利達，終於在2006年看到曙光，隨著中國經濟爬升，自行車從載貨通勤工具，轉化出新的休閒運動市場，2009年一舉結束累虧的黑暗時期。曾崧柱說：「市場發生質變，這時我們的通路也成熟了，辛苦了17年，總算轉虧為盈，很快！兩年就回本了。」
美利達中國進入爆炸性成長，2010年銷售量為28萬輛、2011年以倍數成長逼近56萬輛、2011年《數位時代》推估超過80萬輛。2012年1～8月累計銷售量維持61％成長，累計銷售金額大幅成長79％，平均銷售單價成長11％。目前擁有16個分公司、2000多個經銷點，其中1500個是專賣店，美利達自估還有五年成長期。
對的通路＋市場，1元變6元 細究品牌帶動的乘數效果，鄭文祥舉例，假設代工做一台車賣1000元，美利達賺10％，但同一台車打上美利達品牌，到批發市場賣給經銷商變成2000元，這時美利達賺30％，「同樣一部車代工賺100元，品牌車賺600元。」再到終端市場大約是3.5倍，也就是3500元，經銷商賺1500元，「中國市場EPS增高，倒不是我們生產暴增，而是中國市場1塊變6塊的品牌效果，與其做好一點讓它賣一台，也勝過做六台來賣。」曾崧柱說：「這就是品牌加上對的通路、對的市場，所帶來的加乘效應。」
做代工與做品牌有何不同？曾崧柱笑著說：「我覺得晚上比較睡得著。」因為掌握訂單，不用像年輕的時候，一天到晚到世界各地去拜託。美利達從代工鍛鍊技術，長期投入營收3％行銷品牌，中國市場連續虧損17年，咬牙苦撐，總算實現甜美的中國夢。
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