文／經理人月刊
每一個人的薪資不是錯在多，就是錯在少，主管不是聖賢，又如何能絕對精準與絕對公平？暫時的不公平與長期的動態公平，才是真相，因此薪資絕對不應公開，都只能是每個人心中的機密。
在年終的策略校準會議之後，我決定把兩個不同的團隊合而為一，由其中一位主管領導。
這位主管在知道兩個團隊的薪水之後，不知如何處理，因為雙方的薪水有明顯的差距，原來分屬不同的單位，薪資水平有落差，可以理解，一旦合而為一，大家理應要在相同的水平之下，這變成棘手的問題。
我要人資主管協同處理，他們提出的方法是，以薪資低的單位為基準，要求薪資高的單位減薪。這兩個單位之所以合併，就是因為經營處境艱難，自然無法再負擔高薪。
我原則同意，但略加修正：薪資低的單位，表現傑出者酌量加薪，其餘不動；薪資高的單位，人員優先裁汰，只留下傑出者，留下者酌減薪資，或者不減。
主管問我，為何有人可以不減薪？我回答，其中如果有特別優秀的員工，又是團隊中的核心戰力，這種人要珍惜，可以不減薪。這種不公平，只能暫時忍耐，不可強行拉齊。
這個案例，解答了我心中一個長期的疑惑：「外商公司薪水為何不能公開？」公開自己的薪資與打聽別人的薪資，為何都會被列入重大過失？
我經營公司，一向公開透明，就連財務報表都不保密，唯獨薪資保密，這是從外商公司學來的習慣，但用其然，卻不知其所以然。
從這次合併兩個不同團隊的經驗中，我知道組織會發生各種情境，導致薪資無法絕對公平，合併、合資、關鍵人才的引入，都可能使薪資無法一次到位。絕對公平，需要有各種權宜措施，容許暫時性的不公平，然後靠時間慢慢拉近不公平。
公平其實是一個動態的現象，每一個時間點，如果放大檢視每一個人的薪資與績效，一定不是絕對公平，但每過一段時間重新校準，過則減、少則加，又回到公平。
每一個人的薪資不是錯在多，就是錯在少，主管不是聖賢，又如何能絕對精準與絕對公平？暫時的不公平與長期的動態公平，才是真相，因此薪資絕對不應公開，都只能是每個人心中的機密。
另外，每一個人心中的比較之心與自我感覺良好，常常放大自己的功能與貢獻，不能心平氣和的面對自己的薪水，這也是薪資不能公開的原因。
我直言拒絕員工比較式的加薪請求，因為他不該知道別人的薪資，但歡迎陳述自己的貢獻來要求加薪，這樣才能理性的討論績效。
薪資是組織中最敏感的議題，人性有各種自以為是的弱點，組織也有各種不可抗力的為難，這是薪資不可公開的原因。
何飛鵬
城邦出版集團副董事長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。何飛鵬部落格：http://blog.pixnet.net/feipengho
（本文取材自《經理人月刊》2013年1月號）
更多精彩文章請見本期經理人月刊「打造英語腦」，全國超商書店熱銷中！
讀者迴響