▲勝源機械 執行長：張聰捷。（圖／商業周刊／攝影陳宗怡）
文／林洧楨
中美貿易戰，一家德國實木加工機龍頭廠向美國政府的求情文件，竟意外讓一家德國大集團也害怕的台灣小公司曝光。
這間德國大廠是營收150億的威力集團（WEINIG），它向美國申請豁免的理由是，若德國無法出口至美國，將造成一家台灣公司獨大。
這家台灣公司是在美國市占率高達50％，去年營收約10億元、台灣最大的四面刨木機廠，勝源機械。
走進這家成軍46年、位於台中大肚區的機械廠，廣達7600坪的廠區，專攻四面刨木機生產，從裁切木料的入門機、精細3D紋路雕刻的高階機，一路到有遠端控制系統、能蒐集各類數據、支援預知維修等的智能機，它都能做。熟悉勝源的越南台商家具王、凱勝家具董事長羅子文說：「台灣四面刨領域，勝源是最早、品質也最領先的廠商。」
第二代看到業界盲點
打破傳統思維，技術擺第二
在這裡當家做主的是勝源機械二代、執行長張聰捷，他超過180公分的高壯身形，讓他從小就因疾病始終彎曲、相對瘦弱的右手，相對顯眼，因曾留學加拿大，所以談起話來，國語、台語、英文三聲道夾雜，但卻能毫不衝突流利轉換。
他現在能不害怕中美貿易戰的影響，是由於25年前，頂著當時台灣木工機業還很罕見的留學生學歷，踏入自家工廠，成為勝源機械第14位員工開始，他的思維就打下現在的基礎。
當時，他的父親，及台灣整個機械業都還停留在拚製造技術的思維時，這位二代就已有使用者導向的服務概念，並因此掀起一波企業改革，他說：「台商不能只靠製造力，想贏歐美大廠，機會在於服務力。」
「父親、兄姊、員工都不認同，大家都覺得不這樣做也能賣，為何要浪費錢做這些？」張聰捷回想當年碰到的挑戰。
但張聰捷認為，只是閉門造車，再好的技術力，都可能因為不了解顧客需求，變得英雄無用武之地。
他舉例，就像早年歐洲、美國這2大木工機市場被德、義大廠壟斷的生態，幾乎同業都認定，這是台灣製造比不上歐洲製造或美國製造導致，所以台灣同業只是忙著練功夫，卻忽略客戶需求。但他在加拿大留學時就發現，很多中小型業者對於高CP值的台製品感興趣。歐美顧客採購卡關的關鍵，其實在於「當時台灣只生產日規產品，並不是台灣製造沒有機會。」
他改看客戶需求做產品
設研發團隊、攻次級市場
因為看見顧客需求，他對內做出的第一個改革，是跟著客戶需求，搶先發展歐規商品。
不同於父親靠自己土法煉鋼學會的日規品製造技術，他獨排眾議、從無到有，籌組專業研發部門，而且一路擴編人手到今年的14人之多，率先開發歐美規格產品，還從單機製造，衍生出客製化與整廠整線規畫能力。雖然當年還只是營收規模不到5億元的小公司，但張聰捷為了與國際接軌，已經開始砸錢做ISO國際標準的管理制度轉型。
結果雖然資源有限，但他才第一年就證明自己是對的，顛覆台灣木工機打不進歐美市場的定律，讓勝源走出亞洲市場，在加拿大搶下第一筆新訂單。
第二個關鍵改革，不跟風同業逐成本而居，重押中國，他跟著顧客的需求跑，搶攻歐美市場。
一開始，為避開大廠襲擊，挑次級市場，開發大廠鞭長莫及的中小型客戶，打「鄉村包圍城鎮」的戰術，「別人不願意做，你願意做，對客戶就是好服務。」在北美，他先站穩加拿大，才攻美國；在歐洲，他從北歐、東歐、南歐，最後才進攻西歐，先靠台式高CP值產品與服務效率，撿小單紮穩馬步。
之後，當「賣小間的賣很多，大間的就會來找你合作。」他期待的時機來臨後，才轉攻美國這樣的一級戰場。
一位勝源主管透露，當時張聰捷看準歐美品牌主要競爭對手有人力成本居高不下的壓力，委外代工已是勢在必行，然後摸懂歐美大廠委外代工「很怕客人知道是台灣製造」的心態。
勝源承諾保護客戶的商業機密，就算是由勝源代工，也絕不透露，讓張聰捷在美國贏得兩家競爭同業的信賴，組成3個品牌的策略聯盟，聯手搶下美國約5成市占率。而且在共同降低生產成本、增加利潤的考量下，還讓勝源變成幾乎獨攬所有產量的核心製造廠，成為原來的美國市場霸主德國威力集團最忌憚的競爭對手。
下一步，這位企業二代主在台灣看到台商回流的缺工需求，已經提早完成智慧產線的布局。剛花1千萬元買設備的啟翔木業總經理郭國彬指出，勝源智慧化產線能幫他省下6成人力，是一大優勢。
此外，這家小台商還將前往歐美市場，成立零組件配送中心，一方面為客戶帶來即時維修、讓客戶零庫存的服務，另一方面也要發展自家二手機交易平台，要繼續跟著客戶需求，全球淘金去。
※精彩全文，詳見《商業周刊》1655期。本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。
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