記者吳佳穎/新竹報導
燠熱8月天,新竹的百年玻璃工廠轟隆隆在運轉,走進一棟至少有40年的洗石子和木造搭建舊建築二樓,眼前出現的是身高190公分,身穿polo衫、渾身明星氣息的型男。新潮的氣息、中英夾雜的訪談,和傳統產業工廠的運作氛圍,形成一股奇妙反差,也讓人對這位華夏玻璃第四代接班人廖冠傑,產生更多好奇。
一通電話call回台 華爾街金童改蹲藍領工廠
「其實就是爸爸的一通電話說:『兒子!我需要你回來幫忙。』我才願意從美國回來看看。」華夏玻璃執行長廖冠傑坦承,一開始從沒想過,回來的情況是怎麼樣,總認為爸爸在經營的是「剛性需求」的行業,開廠就賺錢,才能存在那麼久。
被call回台灣時,廖冠傑已經在美國待了15年。14歲當小留學生,早已習慣在美國的一切。在華爾街工作後,又念了紐約大學MBA,接著在IBM做顧問,他原以為,自己會在美國結婚生子,當個高階白領過一輩子;但爸爸一句:「我老了,你再不回來的話,我要(讓公司)關門了。」扭轉了廖冠傑的想法,他驚覺不對勁:「不是做得好好的嗎?為什麼需要關門?」,因為不捨華夏百年品牌就此消失,決定留在台灣,從華爾街金童改成做工廠藍領的領導人。
廖冠傑說:「講句實話,我當初也非常煎熬,為什麼我要帶領轉型跟改變?為什麼我不能在已經很舒適、已經很有規模的公司,去當一顆前面的螺絲釘就好了?但人生的選擇就是,你如果選到了,就是硬著頭皮走下去。」
▲華夏玻璃是新竹近百年的玻璃老工廠,專生產生活用玻璃,最廣為人知的是有歷史的彈珠汽水瓶。(圖/記者吳佳穎攝)
接班像開「老爺車」
回來這段時間,廖冠傑發現傳統產業有許多問題。停留在古老的紙筆作業、行政財務透明度不夠、沒專業規劃、也沒有有效去運用公司資源,這全都是接班第二代、專業經理人都會遇到的。
他說:「真的很像在開一台老爺車,雖然有的人會說,為什麼不換一台新的就好?但我的個性還蠻享受改變的過程。我喜歡把別人不看好、覺得爛的東西改變得更好。而爸爸屬於個性比較隱晦的人,他也不會去說真的需要改變,但我慢慢發現公司隱藏的問題,才知道說,原來我回來的目的就是『為了做改變』。」
8年溫和改革 3000員工砍到1500人
被找回來救火,廖冠傑說,爸爸直接把問題放手給他處理,但一年後,驚覺自己不可能有三頭六臂,於是心生一計,帶著公司資產負債表去日本,「三顧茅廬」把弟弟廖唯傑請回來幫忙。廖唯傑目前擔任公司副執行長,兄弟倆一同打理公司工廠,哥哥個性外放、弟弟沉穩內斂,互補的個性形成接班陣容,要重新擦亮華夏的招牌。
談到接班,廖冠傑笑說自己是空降部隊,進行的是「溫和改革」,用慢一點的節奏,讓傳產接受變化;但原先兩岸三地大約3000名員工,在溫和改革下,砍半剩1500人。廖冠傑指出:「爸爸有他捨不得的地方。我爸爸前前後後在大陸建了7個工廠左右,但我發現大陸廠存在不少問題,提出整併計劃,經歷2到3年時間,關了4個。」
他說:「是有點於心不忍。」,1500人解散,有的廠關掉、把地賣掉,得到的錢再跟銀行談怎麼還錢。廖冠傑表示,整個過程是蠻戲劇化、的確有點激烈,但為了公司調整體質、為了要再繼續走下去,必須這麼做。
▲華夏玻璃廠內,高溫製好的玻璃瓶。(圖/記者吳佳穎攝)
減輕20億元債務、毛利倍翻 自嘲「爸爸害我至今未婚」
經歷這樣的整頓,8年期間,還掉大約20億元的負債、員工人數從3000調整成1500人。廖冠傑說:「我們第一次營業額超過授信比例,營業額從60億元降到45億元,但負債也降到30億元以下,至少在體質上看起來比較ok。」歷經這些轉變,華夏仍維持台灣生活玻璃第一大廠的地位,「只做賺錢生意」也讓營業額雖減少,但毛利從7%提升為14%,成功轉型。
這段急轉彎的「接班人生」讓廖冠傑享受變化,但也不無可惜。
「我回來後,常開玩笑跟我爸抱怨,現在如果我在美國,說不定已經結婚,會有兩個小孩可以給90幾歲的阿嬤看。結果回到台灣,到現在還沒結婚,然後好像什麼都沒有。」廖冠傑開玩笑說,這時爸爸會壓力超大又想釐清責任,回應說「你是怪我把你叫回來,讓你不能結婚?」搞笑的父子吐槽,卻又在交棒、接棒中,展現兩代間難割捨的信任與父子情。
▲華夏玻璃執行長廖冠傑(左)與爸爸。(圖/記者吳佳穎攝)
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