與不具公股色彩或是有家族資源支持的金融同業相比，玉山金控在16家金控中顯得非常特別，不僅建立專家領航的制度與清新專業的企業文化，更以良好的經營績效、卓越的公司治理及傑出的企業社會責任，獲得社會大眾的肯定，是外資持股比例唯一超過5成的金控。事實上，玉山金控董事長黃永仁更重視金融業無形資產，經常強調的不是獲利及業務拓展，而是經營理念、企業文化及共同願景。
能建立優質的企業文化，並非一蹴可幾。1992年，主管機關開放新銀行設立時，黃永仁結合一群志同道合的金融專業夥伴創立玉山銀行，矢志成為「金融業的模範生、服務業的標竿」。而他堅定地說，經營銀行業需要決心與熱忱，尤其在台灣金融業當時是以公股及家族為主的環境下，要如何走出不同的路？靠的是對銀行業深厚的感情與高度的使命感。
黃永仁認為，要做最好的銀行，必須有最厚實的基礎工程，而銀行業的基礎工程，就是「建立制度」、「培育人才」、「發展資訊」3大支柱，有了這個基礎，才能用誠信正直、清新專業，打造最好的品牌、服務與團隊。
他笑著說，玉山成立的第1個10年，全力深耕銀行的基礎工程，培育造就最專業的人才，更投入不少資源建構資訊系統，這些都是玉山能夠脫穎而出的關鍵。
服務品質 創造差異化關鍵
服務是接觸顧客的第1線。玉山金控在成立之初，就在大廳中設置戴著白手套的大廳接待員，發自內心真誠接待到分行辦事的每位顧客，與後來令業界津津樂道的專業經理人制度一樣，都成為玉山金控DNA的一部分，也引起同業跟進。
玉山金控重視服務，與黃永仁的理念有關：「一次服務、終身朋友；客戶贏，你才有機會贏；如果客戶輸，你一定輸。」尤其是在當今競爭激烈的環境下，服務更顯重要。黃永仁說，只要是具規模的法人顧客或高資產VIP顧客，至少都會與3到5家銀行往來，也會比較銀行間服務的品質，所以服務是銀行創造差異化的「眉角」。
根據玉山金控自結獲利，今年1至7月稅後純益新台幣64.91億元，每股稅後純益（EPS）達1元，今年全年獲利不僅可望成為百億元俱樂部，也將創下歷史新高紀錄。更令人驚艷的是，根據金管會統計，今年上半年，玉山銀行信用卡無論是流通卡數及有效卡數，已經超越花旗銀行，成為市場第3名。
併購過程 首先凝聚共識
玉山金控能從中小型銀行一舉躍上Tier1銀行的另一關鍵，則是併購。包含高雄區中小企業銀行、竹南信用合作社及嘉義市第四信用合作社等3次併購案，使得玉山銀國內分行家數快速拓展至136家，加上品牌形象加持，讓「玉山」這兩個字在顧客心目中愈來愈有分量。
黃永仁說，從多次併購經驗中，獲得最重要的心得是：「人事安定為先。」在3次併購案中，玉山金控從不向被併購企業提出「不裁員」的保證，但這不代表玉山金控不重視原有員工，而是要在併購前首先「凝聚共識」，事前說清楚對於工作的要求，也表達希望原有員工能用3年適應玉山文化。誠心誠意的溝通，讓玉山金控從未在金融整併過程中爆發員工抗爭。
他也強調，因併購加入玉山金控的成員，機會與所有員工均等，絕對不會有人受到不平等的對待，在玉山，所有同仁都可以用自己的雙手打造自己的未來，只要願意用心努力，都是玉山金控歡迎的對象。現在金控內也有5、6名表現傑出的專業經理人，都是經由併購而加入團隊。
培育人才 首重誠信正直
黃永仁自信地說，一流企業一定要有一流的人才，目前玉山金控7,000名員工中，有95％的人才都是出自玉山金控內部體系拔擢。事實上，黃永仁考核員工，並非以能力為絕對取向，而是以誠信、正直為優先，在講究績效第一的銀行業中，可說是獨樹一幟。
玉山金控重視人才，在業界已傳出名聲，例如今年儲備幹部（MA）徵才，原本預計錄取20名，最後因報名參加的優秀人才眾多，破格錄取27名，顯見玉山金控吸引一流人才的實力。
與其他同業相比，有些金控開出百萬年薪，但玉山金控憑藉的不是「可以給你第一桶金」，而是能夠傳授正確的工作價值觀與人生服務觀，擁有這些條件.......
黃永仁
現職：玉山金控董事長
經歷：行政院金融改革委員會委員、華南銀 行副總經理、基層金融研究訓練中心所長
※ 精彩全文，詳見《台灣銀行家9月號》。
※ 本文由財團法人台灣金融研訓院授權刊載，未經同意禁止轉載
讀者迴響