【文／林士蕙、趙于萱】
「大家都叫我Stan哥，」今年 71歲的宏碁創辦人施振榮，接受《遠見》專訪時說，有一次跟五月天樂團主唱阿信參加論壇，阿信稱呼他Stan哥，讓他很高興，代表他還很年輕。
從此，「Stan哥」成為他的新外號。過去幾年來他最不喜歡大陸人尊稱他「施老先生」，但現在，不僅宏碁員工，連大陸朋友也愈來愈多人叫他「Stan 哥」，讓他很得意。
2013年11月21日， 施振榮重回他1976年以100萬台幣創辦的宏碁，擔任董事長。距離他2004年光榮退休，將近10年。
最近，他將他重整宏碁的心得撰寫成《新時代．心王道》一書。在新書中他寫到，2011年宏碁就產生危機，但他一直堅決不回鍋，直到2013年，宏碁陷入創立以來最黑暗、虧損最大的一年，前任董事長與執行長到他家中請他出山，他還是掙扎半年，才百般不願意的回去。
他希望回去的時間能愈短愈好。最關鍵的就是找到接班人。2014年6月18日，他終於如願，由黃少華接任董事長，來自台積電的陳俊聖接手執行長後，他再度引退，重整只花210天。
熱愛思考，傳承王道哲學
在那210天中，他不僅找到團隊，還規劃未來的宏碁長遠策略。問他退休這麼久了，怎麼可能馬上又進入情況？他回答：「因為我的頭腦還很靈光，年輕人的思惟我都懂，」「在台灣科技產業，除了張忠謀，最老的就是我。」
儘管他的心臟已經裝了許多支架，施太太一直不要他太操勞，但施振榮還是「我每天工作24小時，睡覺也是工作」，熱愛學習與思考。
除了科技本業，從文化、醫療、慈善，「我三教九流都去了解」。過去多年來，他還開設王道薪傳班，接觸各種領域的企業家，連續七年舉辦醫療界的CEO論壇。
雖然不用再面對繁雜的管理工作，但施振榮仍然一點也沒閒下來，他每週只去宏碁上班一天，但是每天仍在想著未來的策略。同時認真傳授教育訓練，傳承王道經營哲學。
同時在6月和德國王道聯盟合辦的歐亞物聯網大會上，他也宣布將啟動一個連結歐洲與亞洲企業的物聯網新平台「ExA Summit」，希望雙方以王道思惟，共同建立物聯網生態圈，立下把王道推向歐美的里程碑。
施振榮在專訪中提到，為何宏碁轉型，不該追趕中國或美國，而該以王道走自己的路？以下是本次獨家揭露內容：
變革要找對方向、理念相同
《遠見》問（以下簡稱問）：你回鍋210天最大的感觸？
施振榮答（以下簡稱答）：第一個就是非常不心甘情願地回去，但又是職責所在。尤其這次回去是要啟動變革，原本這是前任領導人的責任，但他們不接受挑戰，來我家裡請我接下，我沒有其他選擇。
施太太之前一直反對，整個醞釀了半年。但還沒回去前我就在思考，既然要回去，就要啟動變革。變革要找對方向。第二個要找到理念相同、可以執行的人。我動很多腦筋 才找到這兩位。原本黃少華是董事會監察人，不能接董事長， 所以我就把他變成執行祕書， 第一天就跟我回去，還好當時媒體都看不懂，都猜不到我在想什麼。
問：怎麼看執行長陳俊聖呢？
答：以目前進度來看，我們沒看走眼，因為他過去在英特爾，把全球行銷做得很好。後來在那碰到職場天花板，所以到台積電。他的特色是管理能力，因英特爾和台積電都是世界級管理，他慢慢把那些文化帶進宏碁。文化上，他和我們是相近的。
王道，就是強調利益平衡
問:你強調王道價值、但重整跟王道可以連在一起嗎？會不會太抽象？
答：王道很簡單，這是全世界的普世價值，強調利益平衡。資本主義已造成不平等。 我的箴言就是這12個字：「創造價值，利益平衡，永續經營」。
問：你如何重新擬定宏碁的方向呢？
答：當時士氣低落，明明知道PC空間有限，嘴上講要變革，但何去何從不清楚。我們後來擬定、我們現在要走的是全球獨一無二的，跟媒體說也說不清楚，這樣才比較有希望。如果說清楚、講明白，那大家都做了，我們就搶不過人家。
簡單說，中國和美國走的，我們絕對不走。因為我們現在體質很弱，無法搶得過人家。就如同我最近演講，正向樂觀，但反向思考。這是我的基本思惟。過去那段時間，宏碁重視顯性文化，比較短視。偏向專業經理人的文化，只做看得見的目標，但使命不在了。像JT（前宏碁董事長王振堂）剛上任第一天，他說他痛恨虧損。
當時他說這句話沒有錯，我們常常講零到一，一要變成N，N要擴大的時候，這條路可以。但我們現在最前面奠基的一（意指PC產業）都沒有了，不能再用專業經理人的方法。
我從來沒有忽略專業，也從沒有放棄創業，但是，我退休前的十幾年，我也是追求專業，忽略創業。始作俑者應該是我，因為我第一棒，要求堅持專業、專注前瞻。但後來前瞻沒有了，只有專注。
但現在不一樣了。必須要重新強調隱形價值，找回使命感。
新事業首重雲端、溝通
問：你希望未來宏碁轉型後，PC降到幾成？
答：我希望未來五年內，公司的利潤有50％以上來自新事業。新事業包含自建雲、智聯網，雲可以和智聯網結合，另外要迎接New C&C。就是computing（雲端運算）和communication（溝通）。
我的方向很簡單，雲端是未來，無庸置疑。第二不走中國和美國的路，因為我們輸定，我們要走世界唯一的路。第三個要借重現有的硬體，硬體是我們的核心能力。而硬體加軟體加服務，則是趨勢。
自建雲就是我們的策略。最近我提出，開放式、分散式，終將勝出。哪一天不知道，但總有一天會勝出。
現在雲端是集中到Google等，但例如歐洲汽車廠打死都不放資料到矽谷公司的雲端上，因為雲端內容能經由做平台的矽谷公司來搜尋管理，形同歐洲公司要開放他們的專業領域知識，怎麼可能開放給美國？何況Google還挖角很多歐洲人做汽車。
但宏碁的雲是提供平台，讓企業自己做，就是分散給各個領域、各個層次來做。
歐洲市場適合王道聯盟
問：現在成立歐亞的智聯網平台，也和王道價值有關嗎？
答：對。第一，物聯網是未來。美國和大陸這方面非常積極，因為他們市場大，做物聯網一定是贏者通吃。但歐洲各國市場規模小，比較吃虧，這時王道聯盟就適合了，可以一起合作打群架。大市場和小市場不同，也因此我們和德國柏林合作。
問：你對台灣現在的科技業有什麼看法？
答：台灣的科技業非常忽視創造價值，很多企業的服務還停留B2B，了解企業，但不了解市場。所以台灣要建構的最大核心能力，是掌握市場需求的能力。
變是常態，有變才有競爭力
現在我對微笑曲線也加入新的概念，過去我們總是由左想右，現在我提出從右向左，讓右邊市場需要什麼，來引導左邊的企業投入。
許多人擔心的產業空洞化，這本來就是常態，還不是新常態，是一直都在發生的。變也是常態，像HTC和高通要裁員，這些都是常態，因為舊的位置已經沒有，這些人員就釋放出來，會再從社會找到新的位置。如果沒有釋出他們，他們不會變，不會有競爭力。
如果我是領導者，我會創造市場，用台灣的小市場建構舞台，培養有未來性的核心能力。如果做得早、做得小，失敗代價低。但前提是我們要有核心能力，要整合新的舞台。
【本文摘自遠見雜誌9月號；更多文章請上遠見雜誌官網：www.gvm.com.tw】
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