文／經理人月刊
日本樂天集團社長三木谷浩史說，「如果不是經過英語化政策，樂天無法進行如此快速的擴張」。將英語植入企業的DNA，不是以英語為尊，而是要讓樂天穩當邁開全球化的腳步。
英語是樂天成為真正全球化企業的必經過程。樂天2005年買下美國聯盟行銷廣告公司LinkShare，2008年合資開設台灣樂天，2009年收購泰國最大電子商務平台TARAD.com。但歷經這些購併，三木谷觀察到，整合效果不彰。
樂天想對海外子公司傳授樂天的know-how，要透過翻譯；樂天想與日本員工分享國外新知，也得把國外的資料先翻譯成日文，員工彼此間資訊傳達不同步，隔閡無法消減，根本談不上綜效。
多益未達標準，無法升遷
三木谷於2010年宣布，樂天集團的官方語言是英語。
2010年5月，英語化計畫全面啟動。三木谷要求，所有董事會議、資深管理階層會議、和每周例會皆以英語進行，內部文件以漸進式的方式改為英文：第一周，幹部會議的資料與提案以英文書寫，第三周，連會議時的討論和會議記錄也使用英語。
樂天英語化計畫經理余繼光（Kyle Yee）表示，英語化計畫部門隸屬於人力資源部門，樂天將員工的英語能力與考核、升遷連結在一起。
將多益（TOEIC）成績納入KPI，依職位不同訂定目標成績，高階主管為750分（滿分990），一般員工為600分。然後將員工依據目前多益成績與目標成績的差距，區分為紅、黃、橘和綠燈區，綠燈才表示通過。
緊接著2012年6月，人力資源部門宣布，多益成績未達標準者將無法升遷，這個消息引起許多員工不滿，也有人認為上層只是說說而已。等到12月的人事升遷案，確實有人不能升遷，甚至也有人因此被降級，員工才知道三木谷是玩真的，也只好卯足了勁念書。
升遷受影響的員工，可加入樂天每天上課的「升遷候補訓練計畫」，因上課而無法執行的工作則由部門其他同仁填補人力缺口。
2011年的新進員工，若就職時多益測驗成績未到標準，將暫時不分發工作單位，以上班時間學英文。三木谷要讓員工知道，英語不是額外的訓練，而是重要的工作。
三木谷的嚴明為激進的英語化政策設下起跑點，可是員工若不能打從心裡接受，變革多半以失敗作收。管理大師麥可．漢默（Michael Hammer）說，要讓員工了解、關心及認可組織變革的方法，就在於溝通。
余繼光指出，三木谷非常重視員工的反應與回饋，每個星期在會議上反覆提醒英語化政策的重要性，盡可能不要產生「不會英語的員工就是差勁的員工」的氣氛，英語成績進步的同事也會公開表揚，在公司中形成積極的上進氣氛。
計畫開始的時候不到3成的人在綠燈區，迄今不過兩年，87%的員工都進入了綠燈區，英語化計畫成效卓著。
英語化六大目標，接軌全球
樂天明定英語化政策目標如下：
1.分享全世界的最佳實踐（best practices）。
2.以全球企業為標竿。
3.為樂天賣家開拓新市場。
4.吸引全球人才。
5.實施全球人力資源管理與發展系統。
6.加速購併與整合，推廣樂天商業模式。
有時候，企業領導人看來大膽的嘗試，其實是企業發展中必然的選擇。
2012年《富比士》（Forbes）雜誌的世界創新企業排名中，樂天以其多元化、大膽的購併策略拿下第7名。樂天所有服務與業務已拓展至23個國家，創造千億營收，目前非日籍的員工占全體員工的70%以上。
2012年11月，三木谷來台訪問時，擺出的陣仗完全是一家跨國企業，陪同前來的中、高階主管不論國籍，完全以英語和員工溝通。
英語化政策不只是樂天整合全球事業的接著劑，說英文的樂天更有機會以獨特的「B2B2C」，打造電子商務王國。
樂天集團
1997年2月成立，2000年在日本上市。社長為三木谷浩史，員工人數超過1萬人，為全球最大網路服務公司之一，有樂天市場、樂天旅遊、樂天證券、樂天銀行等。透過購併與合資，樂天所有服務與業務擴展至23個國家和地區（含日本），2011年營收高達1340億台幣。
（採訪‧撰文 / 張玉琦，編輯 / 郭明琪，本文取材自《經理人月刊》2013年1月號）
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