圖、文／商周出版
對成長與經濟發展而言，每個季節都確有必要。四季有不同的趨勢，對經濟與企業會有不同的影響，因此需要不同的企業與投資策略。事實證明，冬季對等待、專注、通過適者生存挑戰的企業來說，是最有利的季節。冬季會為企業創造比較高的市占率和規模與成本優勢，讓企業可以在未來春夏秋三季的數十年內，大有收穫。
目前的冬季大約會延續到 2023 年，其中有三個期間是爆發股市崩盤、經濟衰退／蕭條的最危險期間，一是 2013 年底到 2015 年初，二是 2017 年底到 2020 年初， 2021 到 2022 年間也可能如此。在這三段期間的間隔中，經濟情勢應該會變得比較有利，下一個長期繁榮期間會從 2023 年底或 2024 年初開始。
鑑於冬季會把市占率移轉到最專注、最有優勢、最有效能的公司手中，你的首要目標一定是從競爭者手中奪取市占率。冬季會為企業帶來未來數十年的優勢，而不止是未來幾年的優勢而已。下面以比較廣泛的方式，列出在未來歲月中力求生存、爭取優勢的九項最重要原則：
一、 現金與現金流量至為重要，可以協助你熬過淘汰期，同時擁有財力，從未來幾年、尤其是 2015 與 2020 年前後空前低價的金融資產中得到好處，廉價大拍賣會在世界各地出現！「時機艱困時，堅強的人會出來大買特買。」
二、 看出你顯然占有明顯優勢或需要更加強專注的領域，出售或關閉其他部門。如果你不這樣做，經濟體系會以讓你痛苦增加、利潤減少的方式，為你代勞。你現在應該賣掉不具優勢的產品線或業務，創造現金準備，以便利用將來金融資產有史以來最大規模的大拍賣。如果你無法出售這些事業，就要裁減這些事業，消除目前和未來情勢更為艱困時的固定成本或現金流出。
三、 針對你的顧客和顧客的最終成果，發展出明確的定義，以便為你的公司指點方向、目的與重點。對顧客有意義的東西，不是你想像中為他們所做的事情，而是顧客從你身上得到的東西。對顧客有意義的東西，不是你生產的產品或服務，而是你是否能夠為他們節省時間或成本、是否能夠為他們的品牌增加品質；是否能夠為他們處理非策略性的功能，讓他們的焦點更為集中；是否能夠用你的彈性，讓他們適應不斷變化的市場狀況？這時你要盡一切力量，建立顧客的忠誠度，爭取一位新顧客的成本，遠比保住一位現有顧客高多了。
四、 要力求精簡，在 2014 年和 2018 至 2019 年這種危險期間尤其如此。在正確配置固定成本後，要降低固定成本、間接成本與變動成本。要配置固定成本，你首先必須問固定成本從何而來，以會計部門為例，成本可能來自交易，因此要根據這個標準，為不同的產品配置成本，而不是像正常情況一樣、像大多數會計師那樣，根據銷售金額配置成本（後面會詳加討論）。然後你要界定額外銷售生產與出貨的直接或變動成本，把這種成本從銷售收入中減掉，這樣會得到邊際貢獻（contribution margin），邊際貢獻較高的產品利潤比較高，又會成長，因此會在衰退時期提高你的現金流量。把固定成本徹底降低、消除最差勁的產品後，你就知道涵蓋固定成本後的損益兩平水準，低於這個水準後，你的公司會出問題，會開始瓦解，你必須盡一切力量，避免淪落到這種處境。
五、 延後重大的資本支出，包括延後購置工廠、倉庫、商店、大型電腦系統、不動產或辦公處所，到下一次大崩盤與經濟衰退時為止，到時候，你的競爭對手會陷入困境，你可以用低很多的成本，購買這些資產。下一次金融危機中，仍然會有更多違約的貸款，如果你有現金和現金流量，銀行會樂於用原價兩成多的價格，把這些資產拋售給你們這樣的公司。
六、 重點要放在能夠提高高邊際貢獻的銷售，或是能夠降低短期成本的短期投資上。這點可能表示要投資在能夠協助你降低行銷或生產成本的應用軟體上，也可能表示要把直接行銷支出投入在你所屬的 Google 關鍵字類別、把你的排名推升到最高地位的用途中，這種廣告只有在有人點擊時，你才需要支付廣告費，而且你知道，這些點擊可以增加你的現金流量。我要再說一遍，增加現金與現金流量極為重要，因為這樣你才能夠繼續生存，將來才有錢以極低的價格購買資產。
七、 出售非策略性不動產，改為租用，因為未來幾年，甚至未來數十年內，不動產都可能出現虧損，幾乎毫無利潤可言。換句話說，只有在不動產對你的明確顧客最終成果、你的形象、顧客服務、交貨或其他系統極為重要時，才擁有不動產。在情勢還好時，出售不動產，實現利潤，可以讓你的財力大為增加，以便在未來最悽慘的衰退歲月裡，購買更多有價值的策略性資產。回想一下 2008 至 2009 年這段期間裡，要出售這種不動產或擺脫這種成本有多難。租賃比較有彈性，可以讓你把重點放在對你的業務和顧客更具策略意義的地方。
（本文摘自《2014-2019經濟大懸崖》第九章）
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